不同阶段的企业对于总裁会有不同的要求。创业阶段的总裁是要让企业先活下来，你所选的模式本身是不是能够在市场中生存。我们首先是保证能把当前碗里的饭吃到嘴，不然你总想着锅里，碗里都没有饭，你就会饿死。
企业站稳脚跟以后，一定要有愿景。根据这个愿景制定战略，当前我们要做什么，怎么做。把达成愿景的航线看清楚，航线上有哪些暗礁，会起什么样的风浪，应该怎么去躲过，这是总裁要做的事情。换句话说，企业像是一个桶，这个桶什么形状能让容积量最大，短板、长板是什么，总裁要站在上面去看大的方向，做好调整。
其实，做对的事情，比把事情做对更为重要。这话是要两说的，总裁不会把事情做对也是不行的。比如说，我们看见河对岸有一颗树，树上结着桃子，我们下决心去摘了，然后大家造船过河，拼命把桃子摘下来，这说明我们能够把事情做对。摘完这个桃子后回头一看，不远处就有一颗桃子更大的树，而且根本不用过河。所以，总裁在不确定的环境状况下，要不停根据环境来确定公司的愿景、使命和近期目标。
我以自己创业故事为例，1984年我拿了20万块钱做生意还被人骗了14万元，这时候我必须思考如何让自己活下来，所以我卖过电子手表、卖过旱冰鞋等，否则如何给员工开工资？
但另一方面，到底要用什么样的业务模式活下来？这就涉及到战略，比如像联想控股有“双轮驱动”战略，一是财务投资，即联想控股旗下三个专门做财务投资类的公司——联想之星、君联资本、弘毅投资；
另一个叫做战略投资，除了IT行业以外，联想控股会选择几个我们认为受不确定性因素影响比较少的行业，比如金融服务、创新消费与服务、现代农业与食品、化工与能源材料等领域进行投资。
未来几年科技行业势必有很大突破，移动互联网带动业务模式创新，让社会产生巨大变化，人工智能、生物工程等与移动互联网结合以后，世界会变成什么样子？如果此时联想控股只专心于当前能否让公司站稳脚跟、完全不顾未来的话，那么联想将来一定是一家平庸的企业。
我在1984年出来创业的时候，IBM当时有40万员工，他们的体量比第二、三、四、五、六、七名的总和还要大得多，如今IBM依然存在，但已经完全转型，而第二三四五(12.470, -0.23, -1.81%)六七名全部没有了。当时的联想尽管在中国做得很不错，但的确随时有可能被彻底颠覆。
我逐渐思考，联想应该要有一个更保底的东西，于是便进入投资领域，让联想集团能够义无反顾地去创新和突破，同时使得自己能够有个站稳脚跟的基础。2005年，联想集团并购IBM的时候，联想的营业额是30亿美元，IBM的PC业务营业额是100亿美元，这明显是个蛇吞象的业务，所有股东都不同意、整个舆论界都不看好。
我作为董事长坚决支持杨元庆他们去做这件事情，一方面是我们做了深入调查后，认为我们的确有可能打胜这场仗，另一方面，我们在新业务投资领域布了局，虽然当时利润还没显现出来。
今天，联想集团做电脑那块业务的利润在整个联想控股里面的贡献率大概为30%左右，其它部分都是后期形成的业务贡献。所以，创新的事就是既可以做先驱，更可以做先烈。这是我们整体布的一个局。
回到咱们谈论的总裁该干什么的话题，联想控股的总裁是要把自己的愿景看清楚，并根据这个愿景制定战略，然后进一步制定当前该做什么。这就是总裁的使命——把自己要到达的愿景路线看清楚，在这条航线上可能会有哪些暗礁？会起什么样的风浪？应该怎么躲过？
二、跑得快vs活得久
创业阶段的企业总裁，最大的任务就是盈利模式的可持续，让企业一直活下去，也就是选对的事情去做。
但在初创阶段，除了做对的事情，还要把事情做对。在此，有四个事情是大家一定要做的：
第一，做好产品和服务，因为你靠这个立命。很多时候我们跟创业企业家讨论的时候，他们更多地去讲述如何颠覆行业、改造社会、推动人类进步，这个话题一下子就把自己立得非常高，但必须要细分目标，当下仍旧要谈产品与服务。
第二，理解市场的本质。创新要回归商业和市场，至少做到以下其中任何一个：
创新必须创造新产品；
创新必须进入新市场；
创新应该做出能替代原材料的新品；
创新应该是新的企业组合。
第三，现金流的很大部分必须来源于你的业务和盈利，而不是来源于投资者。我们都知道，现金流有投资构成和业务构成等，大家要一方面融资，一方面也要求自己的业务产生现金流。
第四，要有业务上的可持续的安排。如果柳总当初不为联想做这么大的布局，今天很难有联想之星。
柳传志
现金流很重要，企业活下来和活不下来的标准其实就是现金流，企业家在做业务的同时一定要衡量手里边的钱，没钱就停。如果要坚持往下做，你就一边做一边要去融钱，这两件事配合不好的话，再好的事情，钱断了，再说服别人也是不行的，现金流对创业者来说是非常重要的事情。
三、企业生存vs诚信
我说一点自己关于“诚信”的故事。我将个人的名声、信誉看的非常之重，并不是想通过这个得到什么好处，但这些确实会在关键时刻给予你帮助。
1992年到1993年时，我们有一家公司叫做“香港联想”，北京联想是其大股东，我们当时做的事情是在香港生产主机板卖到欧洲、美国等地，也卖到内陆做当时联想品牌机器的主机板。
我们的供应链资金是从香港银行借的，香港银行下面有十几家分行都归中国银行管。我们在国内拿人民币通过进出口商换成港币，再拿港币还给香港银行。银行再借钱给我们买元器件做成产品卖到国内后，再把人民币换回来，循环往复。
但当年外汇汇率发生大变化，几个月之内人民币跟外汇的比例从6：1涨到了8：1、9：1，我再拿人民币换港币还银行的时候，进出口商不愿意，他们的毁约导致我们不能按时向银行还款。
如果按照进出口商的要求，以八九块钱换的话就要损失一百多万人民币，在当时也是一笔大额。后来我决定，宁可他们本身不遵守合同，我们自己也要遵守合同。所以赔了钱也按时把钱还给中国银行，中国银行当时大吃一惊，因为汇率变化致使许多公司还不了钱，银行自个儿认了，没想到还有公司能还钱。
这件事情让我得到了两个意想不到的结果：
其一，还钱后，银行立刻将更多钱借给我，我们在其它企业不能动弹的时候多做了两三圈生意，而别人的钱都死在那里；
其二，1996年，我将自己的主要精力完全撤回国内，而将香港业务全权交由香港总经理负责，但由于他当时的判断性失误导致我们亏损1.9个亿，现金流断裂。我决定将国内资产做抵押，先稳住这个事情，在这种情况下银行居然愿意借钱给我们，他们相信我在国内的资产值这个钱。
这口气倒回来了，我们后面就都顺利了。
我再讲一个故事，是对员工本身教育的重要性。1987年前后，我们从香港直接进了500台IBM的PC机，当年赚了很多钱，跟销售部说如果你们完成一定营业额和利润后，可以提一定的比例。结果销售大大超出预定指标，奖金高到难以想象的地步。
但国家有一个制度，叫“奖金税”，只要发给员工的奖金超过3个月工资的那部分按300%缴税，一旦缴这笔税我们公司就玩不动了，当时有三条道路：
其一，把奖金发了、税交了，来年运营资本确实受到较大影响；
其二，跟大家讲“情况是不断发生变化的”，而且我们之前也的确不知道税的问题，大家也会原谅，但以后你说话的分量会大打折扣；
其三，不太好的做法，就是直接发现金不入账，很不幸我们选择了这条道路，到广东找了一家科学院试验工厂的企业，这家企业经常能倒腾出现金。
我们将几十万奖金发放后，员工们都很高兴，认为领导很守信用。
但第二年便东窗事发，因为那家广东科学院别的业务出事了，顺带查出这个事情，我完全认错。后来不太惭愧的原因是，国家很快把奖金税改了。
后来我们说什么话，员工都敢往前冲，当然踩红线的事情不要做，但确实因为诚信，很多事情让员工有了深刻认识。
我们今天处在一个不确定性非常多的环境，会遇到很多预想不到的事情，如果你想在商业市场上立足，或者有更长久的发展，作为企业的负责人，你一定要在诚信、承诺这个部分非常坚守，它们会持续性给予你很大的帮助。
当你的诚信跟你的企业生存有冲突的时候，你要特别注意一件事情——你一定要很清晰地知道底线是什么，底线会不会毁掉你所有的东西。人最基本的价值底线是不能破的。
四、短时的机会vs长久的战略
首先，要考虑新的机会是不是能做，有几个瓶颈口，有几个坎儿，你要想得非常清楚。人对未来的事儿容易看得更乐观，前景总是美好的。如果你放弃手里正在做的事，转移到其他方向，可能会有若干个环节卡住你，最后一无所有。
选择的关键在于你有几成把握把新的方向做好，中间有没有死扣儿。死扣儿是什么呢？往往就是人。比如一件事这个人做行，那个人做就不行，你的队伍里面有没有这样的人。钱、人、合作的关系，把每个环节都想明白了，你就可以把注意力移到这个地方去。
有两件事情是非常关键的：
第一个，要判断你在选这个新机会的时候，会不会损耗你原来一直想做的主业务。我其实是不太建议你选，因为等于说你抓了一个很短的机会，却把你最要做的事情可能给丢掉了。
第二个，我们做经营、做商业或者职业经理人要有原则，就是“机会永远都会出现”。我其实一直反对两个口号，“风口上的猪”，猪就是猪，不会因为风口改变。第二个我反对的是说有“窗口期”。这两个词有可能是投资的逻辑，但绝对不是创业者的逻辑。
我要提醒大家一点，你不要用投资的逻辑去做经营，一定要记得这个。经营的逻辑就是有没有窗口我都得做下去，有没有机会我都得创造机会。但是投资不是这样，投资得选择最佳进去时间和最佳退出时间。如果你想当个资本家，见到赚钱的机会就去。如果你想当个企业家，你就挡住这个诱惑踏踏实实地去做，持续去做，享受几十年做一个品牌、做一个产业的荣耀。
五、创业成败vs学习力提高
成功有多方面的因素：比如不断挑高目标、意志力要顽强，还有情商要高……其中一点既是重点也是难点，就是要有一个很强的学习能力。环境在不停变化，角色在不停变化。创业有可能失败，但是创业者的学习能力将会有很大的提高。
其实，学习能力最强的就是解决实际问题的能力。怎么去提高呢？我们经常的做法就是看书、看同行。通过别人做的事跟自己挂起来联系，在联系的时候，首先要从自己身上找原因，觉得哪件事是自己做的不合适才会发生这样的事，然后去进行调整，经常是要克服心态的问题才能够很好的有所进步。
联想控股各个部门、成员企业总部一直不停地对自己的战略复盘，对每一件事情的实施在进行复盘。复盘了以后反复几次就定规矩，按照规矩办就不出错。复盘最核心的地方就是要联系实际，联系自己，更多地从自己的身上去找原因，不要老去从客观上去找原因，没有用，客观老在变，这样的话你就会越变越聪明，就会把聪明变成智慧。
从企业的学习来讲，有三个东西实际上最重要：
第一个是学以致用，学了要拿来用，不是为了拿来证明别的东西，这个是很重要的。
第二，你的所有学习都要跟你的工作联系，像刚才柳总说的所有东西都是要联系到他的工作。
第三，学习要有行动方案，学完了要拿出方案，不能学完了只做一个读书分享。
创业的本质是什么？人生的意义？
我觉得人生中特别好的东西，是我经历过两个几乎截然不同的年代。在改革开放前，人的一生是被规定死的，上什么大学、分配什么工作、娶什么媳妇，一辈子就这样了。改革开放以后，真是天高任鸟飞，我觉得自己的人生价值得到了充分的体现。我挨过饿所以我更知道红烧肉多美好。
我能做什么事儿？我有这三个圈——家人朋友、员工、社会。比如说我的家人、朋友，我认为我应该为他们负责，他们也惦记着我。联想的员工也是在我所考虑范围之内的，我要努力为他们创造更好的条件。对整个社会，我能尽到更大的责任，比如说我最近特别强调对打假这件事，假货不断地严重伤害了企业家的名誉，而且会使整个社会本身信任遭到冲击。另外还有社会公益活动，这些我觉得是我力所能做的，我觉得做到这些就足够了。