企业文化也可被称作企业哲学，它是企业最重要的特征，也是员工共同的企业价值观和行为准则，对内是指企业强大的凝聚力和向心力，对外是指企业巨大的影响力和渗透力。
做企业实际上是做文化。总结自身实践，我对企业管理工作的思考历经了三个递进过程：
在第一个过程中，我认为企业是出产品的；在第二个过程中，我认识到要将利润最大化作为企业的目标；在第三个过程中，我进一步认识到做企业最终是做文化定位，要确立企业的文化价值取向和共同价值观，建立一个和企业相适应的企业哲学。
经过思考，我得出一个结论：企业文化是企业真正的基石，企业文化的竞争是企业竞争的最后一场决赛。
企业文化不是越高越好、越深越好，关键是简单易懂、贴合实际、实用第一。
中国建材集团有“三宽三力”文化，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松，向心力、亲和力、凝聚力。
在“三宽”文化中，待人宽厚、处事宽容是对个人行为的约束，环境宽松是对企业环境的要求。“宽”不是没有原则，而是“宽而有度，和而不同”，实现个性与共性、和谐与规范的统一。
在“三力”文化中，向心力是指子公司对母公司要有向心力；亲和力是指单位之间、员工之间要和睦相处，团结一心；凝聚力是指母公司对子公司的感召力、吸引力与引领力。
“三宽三力”不是排斥性、灌输性的，而是不断扩展、不断进步、不断融合的。
让不同所有制、不同文化背景的企业迅速融合并取得效益，是一道世界性难题。联合重组成功的关键是文化融合。
在中国建材集团“三宽三力”的文化实践中，实现文化兼容并蓄、取长补短、融合再造的方法具体表现为5点：
一是以“人”为中心。文化融合要以人为本，给予人充分的尊重、理解和信任，充分调动员工的积极性和创造性，挖掘员工潜能，这是根本立足点。
二是以先进文化为前提。文化认同的前提是文化具有先进性。企业文化既要符合市场经济和行业发展的规律，也要符合企业文化沿革和成长的逻辑。
三是以文化一致为底线。文化融合是一个由文化冲突到文化认同的过程。重组企业原来的文化各有特征、互有差异，如果不能形成正确认识，就会出现貌合神离、形连心散的现象。
四是以机制创新为保证。企业文化是企业制度的基础，企业制度是企业文化的具体设计。优秀的企业文化是联合重组的思想基础，有效的管理整合是文化融合的重要保证。
五是以有效宣贯为基础。企业必须拥有畅通的信息渠道，不断创新内容形式和方法手段，在有效的沟通与反馈中逐步解决跨文化问题。
任何企业都有自己的文化，区别只在于是先进还是落后。先进文化是那些凝聚着正能量的好文化，像“学习文化”“绩效文化”“和谐文化”“责任文化”“拼搏文化”等都在其列，而坏文化则是我们要克服的“惰性文化”“安逸文化”“消极文化”等。
企业文化的建设、形成、固化的过程，其实就是好文化和坏文化相互博弈、此消彼长的过程，是一个吸收精华、摒弃糟粕、批判发扬、融合再造的过程。
好文化和坏文化不能同时并存，我们要强化底线思维，不断巩固、完善和捍卫好文化，用好文化同化坏文化，彻底消除企业里的“文化孤岛”。
中国台湾学者邱于芸在《用故事改变世界》一书中提出，现代世界是由一个个原型故事抽象演绎而成的。企业也是由故事构成的，一个生机勃勃、有愿景的好企业，一定有很多美好的故事。与大道理相比，大家更容易记住这些形象的故事。
作为企业领导者来说，应该着重讲好企业故事。
在讲好企业故事方面，应当坚持三个原则：一是讲真心话，真心地讲话，内容积极正面，不吹嘘自己，不伤害别人，不乱议论；二是有系统思考，能结合实际，就自己熟悉的工作和业务进行讨论；三是尽量用讲故事的方法，让大家容易理解。