&nb sp; &n bsp; 2006-9-13 7:08:00 作者： 吴日昇 来源：攀成德
绩效考核作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已日 趋为众多企业所认同。绩效考核的方法也很多，有目标管理法(MBO)、360度反馈法 (360°Feedback)、关键 业绩指标法(KPI)、平衡记分卡法(BSC)等等，然而很多企业在绩效考核设计时，面对纷繁的考核方法却还在 争论何种方法更为先进。其实就绩效考核的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的 通用考核方法。绩效考核的目的是为了激发出员工的工作热情，把个人目标和组织目标完美统一起来，以此 来保证组织目标的达成。因此，绩效考核的设计必须适合每个组织在特定时期的独特特点。以下结合我们具 体的项目实施谈一谈绩效考核设计的思路。
一、考核方法的选用
1、A公司是一家中小型房地产开发公司，知识型员工的比例不是很高，因此，考虑到考核成本和可操 作性，我们对领导层采用述职报告方式，高层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核，中层管理人员和普通员 工主要采用目标管理(MBO)考核。在目标管理中，由于每级的目标都是与上级协商制定的，因此，可以将公司 的战略目标通过层层分解落实到每个员工，同时，对于知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助指导下 制定适宜的目标，以确保目标的准确性和可衡量性。
2、A公司执行力比较弱，优秀的企业文化还没有形成。因此，对中层管理人员的能力态度考核我们采 用的是直接由上级打分考核，对普通员工的能力态度考核则采用了180度的考核方法，由上级和同事来打分， 以减小主观因素的影响。在良好的企业文化建立起来后，中、高层管理人员的能力态度考核可以采用360度的 考核方法。相比而言，360度反馈考核所提供的结果比较准确、客观、全面，但由于整个考核过程比较复杂， 考核成本高，而且需要一种开明、民主的企业文化作为基础。因此，该方法就更适用于规模较大的成熟企业 ，而对规模小的企业未必适用。
二、考核指标的设置
1、A公司从上到下存在战略目标不明晰的问题。我们根据平衡记分卡(BSC)的指导思想以及结合A公司 的现实情况，分析认为A公司目前的战略重点在于财务和生产流程两个方面，现阶段还没有能力同时顾及四个 方面，在学习和发展方面，只是简单的做了一些针对人力资源部门的考核，例如针对全员的流程考试常态化 等等，还没有建立完善的员工职业生涯管理。因此，在领导层的KPI设计中，针对负责财务的副总，我们主要 考核融资金额和融资成本，针对负责营运的副总，主要考核利润指标，考核周期为半年度和年度，半年度的 述职主要是起到一个过程的监控作用；将领导层各考核指标分解到高层管理人员进行季度 KPI考核。为了将 公司战略目标不走样的传递到基层，我们对中层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核与目标管理(MBO)考核 相结合，这样可以很好的将公司战略目标分解下去，解决了执行层对公司战略目标认识模糊的问题。
2、A公司部门间存在严重的工作配合不畅问题。A公司以前在房地产项目运作中因为工作流程不合理 ，各环节经常出现扯皮现象，有些公司职能部门甚至对项目部和项目公司持一种居高临下的态度，而我们这 次咨询的重点就在于优化并推进业务流程，在公司培养一种各职能部门围绕房地产项目运作的组织氛围。因 此，我们在部门业绩考核的KPI中设置了部门间满意度考核指标，而为了保证流程的顺利推进，我们还专门对 各部门的流程执行情况进行监督，并作为部门的KPI考核指标。
3、受国家房地产宏观调控政策的影响，许多中小型房地产开发企业的利润空间受到了较大的打压， 提升自身的管理能力，控制成本支出成了企业度过难关的一个关键。因此，我们结合A公司的现实情况，绩效 考核设计成为以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。领导层的KPI以分别以利润、融资额为 核心，普通员工以月度工作计划考核为基础。
三、考核结果的应用
1、A公司规模较小，各部门人员不多，以前的考核是各部门按人数比例各自评定等级。以致形成了大 家轮流坐庄拿优秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激励效果。针对这个弊端，我们在整个公司层 面对考核结果进行强制排序。划分了两个层次进行，管理人员一个层次，普通员工一个层次，从而极大调动 了员工的工作积极性。
2、在A公司以前的考核中，C级员工的奖金发放系数为0.7，从员工心理来说，C级是合格，应该可以 全额拿到基本奖金，从而0.7的奖金发放系数存在着一定的负向激励。于是在我们的设计方案中做了一些调整 ，将C级员工的奖金发放系数调高到1.0，并根据20/80原则，保证80%的员工可以全额拿到基本奖金，同时我 们将A级的奖金发放系数从1.2提高到1.5，极大增强了激励效果。
3、针对A公司职能部门服务意识弱，企业执行力差的问题，我们将公司职能部门的绩效奖金与房地产 事业部利润挂钩，以增强职能部门的服务意识。此外，结合新的薪酬体系，加大了浮动绩效奖金的比重，并 且其比重由普通员工、中高层管理人员到领导层逐次递增，做到人人收入与公司利润息息相关，职务级别越 高，承担的风险越大，使得公司上下形成一个以利润为目标的合力，增强了企业的执行能力。
四、造势与顺势
每一次管理变革其实都是各利益方博弈的过程，而任何一个考核方案也是各利益方(主要是劳资双方) 博弈均衡的结果，所以考核方案必须得到广大员工的认同才可能取得比较好的效果。因此在方案敲定之前除 了决策层的意见之外，还应该广泛听取各方面的意见，尤其是广大员工的意见，此时造势就显得非常的微妙 。
我们在考核方案讨论稿中的要求非常严格，方案一经颁布，立刻引起了员工的注意，因为关系到每个 人的切身利益，大家也都一改以前事不关己的态度，潜心学习，并且各部门员工先后四次与我们进行了会议 探讨，在认真听取了员工的意见后，我们与决策层也交换了看法，将一些比较苛刻的要求进行了适当的下调 。例如，我们开始将员工的绩效奖金与公司利润全部挂钩，这在普通员工中引起了较大的争议，很多员工认 为公司利润的实现主要取决于领导层的决策，而普通员工作为操作层只要完成了本职工作就可以了，不应该 承担这风险。后来我们就顺势而为，将普通员工的绩效奖金与公司利润挂钩的比例下降到80%，20% 与个人业 绩挂钩，这得到了员工的广泛认同，员工非常满意。其实这个比例早就是决策层的目标值，但如果一开始就 公布这个比例，很可能是老板满意，员工不满意，而苛刻的考核条件一开始就对员工形成了有效的期望管理 。因此造势可以赢得以后谈判的筹码，顺势可以获得广大员工的人心，使方案能较容易的得到员工的认同。
以上是我们在具体项目操作中的一些小小体会。绩效考核不是目的，而是组织为了达到目的的一种手 段。对绩效考核结果的分析和运用比绩效考核本身更有意义，考核的代表过去，而分析和运用将指导未来！
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