冬天
随着全球气候的日趋变暖，“雪压冬云白絮飞，万花纷谢一时稀”的景象渐行渐远，而在经济领域，历次危机的来临就如“凛冽的寒冬”一次次触动每个人的神经。2008年注定了是不平凡的一年和载入史册的一年，太多故事，太多曲折。始于美国次贷危机引发的国际金融危机和经济危机席卷全球，还在不断的蔓延和加剧之中，其范围之广，影响之深，给社会的多个层面增添了足够的寒意。
四季交替本是大自然之造化，有了冬之寒才有了春之盎然，天地万物均遵循着生长繁盛到凋零的轮回，对我们的企业而言同样如此。过冬论的首倡者、阿里巴巴集团董事局主席马云面对此次危机如是说到：“危机真的来了。过热的时候，我们需要变得冷静。大家都失去信心的时候，我们需要突飞猛进。这就是商业。”同时他也表示“金融危机后，以诚信、透明化、责任和全球化为前提的‘新商业文明’将会诞生”。
“危机”一般作危险讲，但是用拆字的解法又可以分解为“危险与机会并存”。历次危机也一再表明：危机会引起行业洗牌和新的企业整合，理所当然地会出现企业倒闭和部分品牌的消亡，当然，也会出现新的企业的崛起和新品牌的诞生。例如在1973年到1975年的二战后第二次世界经济危机中，微软在1975年成立，此后微软一马当先，独霸天下二十年；在1997－1998年的金融风暴之际，互联网巨无霸google悄然在车库中成立。
可见，危机总是与机遇相伴，我们当下更应该做的是反思危机，静心调整，在危机中进行必要的思考系统的梳理优化，为最终跨越寒冬积累深厚的力量。
反思危机
此次危机首先给我们上的第一课便是如何反思？全球越来越多的领导人和企业家越来越深刻地意识到了我们风险管理意识的薄弱，尤其是在生机盎然的行业大繁荣时期的危机意识、风险管理意识的匮乏。而那些行业的领先者和先知先觉者为我们树立了良好的风险管理意识：华为在2000财年销售额达152亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其创始人任正非却大谈危机和失败；2004年三季度的内部讲话中，任正非再称，华为要注意冬天；2008年任正非又一次提及“冬天”。他说，要“对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备”。并提醒员工，“经济形势可能出现下滑，希望高级干部要有充分心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难”。随后思科、马化腾、马云等少数企业和企业家纷纷意识到了风险的来临，及早开始了过冬的准备。
危机为我们提供了这样一个反思的契机，为我们企业提供了建立起真正意义上的风险管理体系的契机。对于很多大型集团企业而言，在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大，所属分支机构地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险也显著放大，对集团战略能力、管控能力和风险内控能力都提出了更高要求，构建起有效的风险管理体系和内部控制体系无疑就是为我们的企业在应对危机和降低风险时提供了一道强有力的屏障。这也越来越成为更多人的共识。国务院国资委更是在2008年下发了央企开展全面风险管理的通知，强调了为适应国内外经济形势的急剧变化，深入学习实践科学发展观，确保中国企业持续稳定健康发展，提升中国企业全面风险管理工作水平的任务更加紧迫。
“寒冬”的凛冽使我们更多人有了冷静思考和深入探索的机会，当行业还是一片喧嚣、热火朝天之时，企业家们更多会沉浸在收支财务报表的愉悦之中，豪气万丈地忙着拟订新的愿景和目标，而一切归入沉寂，思考之后的企业家会更加成熟，静心调整企业。2009年以及未来相当长一段时间可能是近年来中国经济发展的最困难时期，也必将是中国企业发展中最困难的时期！如何积极应对、化危为机，将是企业家所面临的巨大考验。
危机首先是企业静心反思发展模式、商业模式，进行战略优化的有利时机！在危机中，对发展环境，行业趋势，自身优势都会有更为准确和清晰的把握，这个背景下的战略思考和规划无疑具有更强的生命力。
危机还是夯实管控基础，强化管控能力，提升企业运营效率的有利时机！在危机中，强化集团总部价值创造能力和管控能力，提升集团整合协同水平，为战略实施打下坚实基础。
危机也是集团企业强化内控体系建设，建立全面风险管理体系良好时机。拥有曾经受危机考验的风险和内控管理体系，企业未来的发展无疑增添了有效的安全阀。
危机更是进行低成本产业整合，实施并购重组的有利时机。但要同时避免并购陷阱，并购后实施有效的管控和整合。
因此，在危机环境中积极迎接挑战——战略梳理、强化管控、风险内控、并购整合四步法将带您走出危机，抓住机遇实现突破性发展！
企业应对危机四步法
危机正是企业进行战略反思、经营计划执行纠偏、集团管控体系优化的重要时机。特别是面对日趋恶化的外部宏观经济环境，不断攀升的成本和越来越大的市场压力中，中国企业应该在科学发展观指导下，通过商业模式优化、战略调整和集团管控的强化，进一步提高运营效率和经营水平，搭建更高的集团发展平台。
第一步：战略调整。在危机中，撇去浮华，企业家对行业的发展环境，行业趋势，以及自身优势都会有更为准确和清晰的把握，这个背景下的战略思考和规划无疑具有更强的生命力，也体现出现阶段企业在战略及战略规划调整上的重要性和必要性。有了更为清晰和明确的对商业模式、发展模式的思考，有了更为清晰的战略规划，有了更为贴合企业自身和经济大环境、有余量、不那么紧绷的战略规划指引，企业才能真正在危机中不至于迷失和失落，为再次的起航点燃激情。很难想象，如果王石不是在多次房地产行业起伏中，静心反思房地产企业的发展模式，何来万科抵御各种诱惑，把自己的资源聚焦在重点区域，聚焦在优势产品的产业发展思路，实现了2006-2007年的爆发性成长。
第二步：管控优化。同样，危机为企业夯实管控基础，强化企业的管控能力，调整和提升企业运营效率提供了有利时机！危机中，我们的企业家自然而然地都会提高警惕，经营决策也将更加谨慎，无疑更多的精力可以放在企业内部管控能力的优化和提升之上，在危机中，如何强化集团总部价值创造能力和管控能力，提升集团整合协同水平，为战略实施打下坚实基础，都是我们应该关注的重点所在。
第三步：整合重组。危机同样为企业提供了进行低成本产业整合，实施并购重组的有利时机。如房地产行业，在经历了被称之为“1998－2008黄金十年”的跨越式激进发展之后，伴随着宏观调控和金融危机的冲击，渐渐归于沉寂和理智，在整个房地产行业遭遇“寒冬”之际，一系列的并购重组浮出业界：万科并购上海恒大集团旗下5个项目、上海复地入股证大房产、远洋地产收购青岛颐中地产等；在钢铁行业，产业集中度低已经成为中国钢铁行业的软肋，有关部门统计显示，中国现有钢铁生产企业762家，2007年，全国排名前五位的钢铁企业，钢产量仅占全国总产量的1/4，目前中国产能在500万吨以上的钢铁企业只有21家。行业存在大量落后产能，由于存在一定利润空间，一些地方小企业纷纷上马且产量不断上升，与大钢铁企业争夺各种资源，包括原料、运输、市场等，一定程度上妨碍了钢铁行业进一步做大做强和国际竞争力的提高。伴随着前期高涨的铁矿石价格的迅速回落和危机影响下的需求下降，钢铁行业面临普遍的亏损，然而可预见的是这无疑也为钢铁行业集中度的提高带来了契机。
第四步：加强风险管理。危机进一步对我们企业的风险管理体系提出了新的要求，如何加强风险管理？我们认为：1.首先需要改变过去将风险由各个部门分散进行管理的形式，这样既不专业，角色又自相冲突，还成为相互扯皮的借口。所以必须建立一个专门的部门来领导，统筹风险管理制度、平台的建设，为各个部门来提供咨询支持，专业化地建设企业对风险的认识、评价、处理能力，甚至上升到建立一个大的体系；2.风险与机遇是共生的，风险在我们做规划时就已存在，我们必须在做战略规划时就考虑到风险，在进行风险管理时，照顾和统筹战略的实施；3.风险随着企业多元化、国际化等新经营空间的拓展，有了很多新的课题，新的表现，我们必须在拓展的同时，不断提升我们对风险的认识和控制；4.在大的集团型企业，管控问题随着管控对象体积的庞大和职能复杂化，也将变得更加复杂。多层次、多法人问题，使得风险管理也应该成为一个跨层次、多对象的体系。
B2B市场上的阿里巴巴在危机面前果断打出一套组合拳，首先推出了总额达150亿美元的“援冬”计划，在寒冬的情况下打造电子商务产业链；与浙江省经贸委合作，推出“万企工程”，借助政府的力量，推广其电子商务；同时阿里巴巴加紧内部资源的重组，9月，阿里巴巴集团淘宝网和阿里妈妈合并；11月阿里巴巴将其原来针对外贸市场的中国供应商产品分拆，完成了阿里巴巴有史以来最大规模的一次产品调整；阿里巴巴接连在拓展外贸客户上采取动作：开拓日本市场，试图让中国中小企业为日本产业做配套。这一系列的举措无疑再次表明阿里巴巴在行业里的高瞻远瞩，面对危机非但具备了较强的风险管理意识和风险管理体系，危机来临又能迅速做出调整，在战略、规划、运营、整合、管理上积极有所作为！这也是我们更多目前面临困境的企业应该深思和学习的地方。
跨越寒冬
冬天的严寒可以帮助万物保持生机，实现平衡下的繁荣，跨越了寒冬迎来的就将是万物复苏和生机盎然。危机总是与机遇并存，面对危机，企业家、政治家们更需以平静的心态反思和调整，“非宁静无以致远”。企业家当下所应做的便是抓住时机，对企业的战略、管控、风险及内控体系进行真正的梳理构建和优化，为企业迈入新的征途增添强有力的内在机制和抵御危机降低风险的控制力！
