正泰集团公司跨越式发展的经验与启示

    正泰集团公司(以下简称正泰)初创于1984年7月。历经20年艰苦创业和跨越式发展，从一个组装电器开关，只有5万元资产、1万元年产值的家庭小作坊，一举成为拥有35亿元资产，当今中国低压电器行业产销量最大，能研制和生产高低压电器、输配电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器、通讯设备等300多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品，年产值突破百亿元，名列中国民营企业综合实力500强第四位的大型企业集团。
    正泰从无到有、从小到大的跨越式发展之路，对我国处于成长期的企业，特别是民营企业的发展具有积极的借鉴意义。
    一、正泰集团公司的成长历程
    正泰崛起之地温州柳市镇，是我国著名的低压电器产销市场。它发端于1970年，经历了70年代割“尾巴”和1982年“严打”，在“不甘落后，敢为天下先”的温州创新精神支撑下，顽强地生存下来。随后，中央对私营企业采取了“看一看”的方针，柳市的家庭工业、股份合作企业如雨后春笋般地涌现出来，正泰前身――由8人合伙，投资5万元开办的求精开关厂，在当时柳市的上千家小企业中，几乎没有任何优势可言。如何创业？走什么样的发展之路？正泰人不但正确回答和解决了这个问题，而且取得了辉煌成就。其发展历程，大体上可分为三个阶段。
    1．合伙初创阶段：质量制胜
    柳市电器，一度曾是假冒伪劣的代名词。求精开关厂创办伊始，创业者南存辉就在假冒伪劣泛滥的环境中很有远见地选择了一条与众不同的发展道路，即“不赚昧心钱，以质量求生存”。为了解决产品质量问题，南存辉凭借真诚和敬业精神，以诚实守信，客户第一立业，建立了一整套产品质量检验制度，同时请来上海的工程师，帮助严把质量关，并于1986年8月投资建立了温州第一个热继电器试验室。1988年1月领取了第一张由国家机电部颁发的生产许可证，从而使求精开关厂在柳市的低压电器企业群中脱颖而出。1990年企业产值为500万元，1991年产值达1000多万元。
    2．公司成长阶段：品牌打造
    正当求精开关厂在温州小企业集群中开始有了一定的实力和知名度之时，合作伙伴因经营分歧决定分家。南存辉顺势而为，与弟弟、妹夫、外甥等脱离开关厂，共同组建了正泰电器有限公司，并于1991年9月与在美国的亲戚合资成立了“中美合资温州正泰电器有限公司”。公司利用政策空间与挖掘内部潜力同时并举，通过不断提升产品质量和建立营销网络打造“正泰”品牌，提出了“宁可少赚亿元产值，不让一件不合格产品出厂”的经营理念，形成了“质量第一创名牌”的企业文化。1994年，正泰在中国低压电器行业和温州民营企业中，第一家通过ISO9001国际质量体系认证，尔后又通过ISO14001环境体系认证和OHSA18001职业健康安全管理体系认证，大部分产品通过了国际CB安全认证、美国UL认证、芬兰KEMA认证、德国VDE认证等，并第一个领取了中国低压电器行业“中国强制认证”（简称“CCC”）证书，获得了正泰创业的成功。1995年，正泰产品销售额迅速扩大至8.6亿元，比上年增长32%。同年11月，国家工商总局核准正泰集团公司为低压电器第一个全国性无区域集团。正泰多项产品相继通过国家新技术、新产品鉴定，三大产品跻身“中国名牌”之列，“正泰”商标被国家工商总局认定为中国驰名商标。
    3．集团扩张阶段：核心突出
    1997年以后，我国宏观政策环境日趋改善，但行业竞争明显加剧。柳市低压电器企业面临着激烈的市场竞争，有的在多元化经营中广泛涉足电器以外的其它行业，有的努力坚守已有的生产规模和市场份额。正泰则依托强大的品牌优势突出核心产业，通过组织变革和机制创新，在低压电器领域不断扩张。其扩张过程可分为两个密切相关的步骤：第一步，整合集团内部资源。从1997年开始，正泰对进入集团的几十家小公司进行重组，形成全资控股和部分控股、参股的多样性股权结构。第二步，在产业链条上持续延伸。2001年，正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区，并组建了一系列新型的专业化电器生产公司。第二年，正泰电器股份有限公司重组，形成控制电器、配电电器、终端电器、稳压电源等六大专业电器公司，同时进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。2004年，正泰再度重组为高压产品和低压产品两大主业。至此，以正泰电器股份有限公司为产业核心，以温州和上海为主要生产与研发基地，下属6大专业公司、50家持股企业、2000多个国内外销售机构的正泰集团公司得以形成。
    短短的20年，正泰员工增长1750倍，资产增长4万倍，年产值增长100万倍，利税增长15万倍。创造正泰业绩的带头人――董事长南存辉，由一个贫寒的农家子弟成长为优秀的民营企业家，先后荣获“中国十大杰出青年”、“世界青年企业家杰出成就奖”、“2002CCTV中国经济年度人物”等称号，被推选为全国工商联常委、中国电器工业协会副理事长、中国质量协会副会长、中国认证机构国家认可委员会副主任，并当选为第十届全国人大代表。
    二、正泰集团公司成功的基本做法和经验
    正泰在20年的辉煌历程中，励精图治，自强不息，不断开拓创新，由一个家庭作坊发展成为全国电器制造“龙头”企业。其基本做法和经验，主要有以下几个方面：
    1.坚持产业报国，做强做大企业
    企业理念是企业价值观的集中体现。同大多数家族企业创业者一样，正泰董事长南存辉投资办厂的初衷，就是为了赚钱维持生计，通过不断地投资生产经营，不断积累财富，实现发家致富、光宗耀祖的梦想。随着企业规模的扩大，南存辉逐步认识到只有跳出单纯投资赚钱和发家致富的狭隘圈子，走出自我，胸怀天下，才能凝聚人心，团结全体员工共同奋斗。1994年2月，“温州正泰”成立后，南存辉因势利导，适时推出了“振兴民族工业，争创世界名牌”的企业理念，积极引导员工开展“做正泰人、树正泰风、唱正泰歌、创正泰业”活动。随着世界经济全球化进程的加快和国内市场国际化、国际竞争国内化新竞争格局的形成，正泰又把全体员工的个体价值观、群体价值观汇集升华为“争创世界名牌，实现产业报国”的企业理念，把个人的发展、正泰的发展和社会的共同发展进步紧密联系在一起。
    在这个企业理念指导下，曾经发生过这样一件事：有一次，南存辉在与一家跨国大公司谈判时，对方提出愿以正泰20多亿元总资产5倍的价格收购正泰，如果卖掉，一下子可以拿到100多亿元。但南存辉觉得这与正泰的价值观不相符，当场就回答不卖。老外以为他嫌出的价钱太低，又提出可以出7到10倍的价钱。南存辉认为，正泰的理念是“产业报国”，没有了产业，也就没有了正泰报国的平台。于是，他很干脆地告诉对方，100亿不卖，200亿不卖，再多的价钱也不卖。正泰经常告诫股东、经理和员工，要不断提升自己的思想境界，走出狭小的圈子，登高望远，负重前进，肩负起时代赋予的神圣使命和社会历史责任，树立不断服务于工业自动化和人民生活，为发展中国电器事业而努力奋斗的奉献精神。20年来，正泰在坚持走产业报国之路的同时，积极回报社会，先后捐资6000多万元用于扶贫救灾、希望工程、军民共建、防洪海堤建设等社会公益事业。现在，正泰人又将目光盯住了国企改革、西部大开发、东北振兴和我国加入WTO后的机遇，积极开展国际经营，参与国际竞争，努力将自己打造成为世界电器产业名牌，为祖国和民族争光。
    2.变革产权制度，健全治理结构
    正泰的发展历史，是一部家族股权不断嬗变和组织制度不断创新的历史。正泰诞生地的温州民营企业，素以“机制灵活、产权明晰”著称，但与生俱来的“家族情感”和狭隘意识，使企业发展到一定的规模之后，往往很难适应现代制度的运行，成为企业进一步发展的“瓶颈”。要使企业继续保持强劲的活力，就必须变革企业产权制度。正泰以很大的勇气和魄力冲破家族观念的束缚，对家族产权制度进行了四次重大变革和优化：第一次是1991年由合伙起家到创建公司制。第二次是1994年由公司制到集团化的变革。第三次是1996年由集团化到股份公司制的动作。第四次是2002年底对股份公司进行整合，建立起规范的股份制企业集团及符合国际惯例的现代企业制度和法人治理机构，使企业迈进国际化的轨道。
    正泰在变革产权制度的同时，注重健全治理结构，不断优化管理机制：一是优化股权结构，淡化家族色彩。为了克服家族企业的弊端，正泰在形成股权较大级差，维护决策层权威性的同时，通过收购、兼并、合股等方式，使股权结构多元化；通过吸纳优秀员工成为股权拥有者，为正泰的产品研发、销售、经营吸引了大量的科技人才、管理人才和销售精英。经过股权结构的合理调整，目前，在正泰最高决策层中，家族成员所占的比例已不到1/3；在100多人组成的股东会中，家族之外的股东占了80%。南存辉在正泰的股份仅占20%左右。家族色彩在淡化，企业却在不断壮大。二是实行“两权”分离，专家治理。为了完善和优化股东大会、董事会、监事会及总经理的人员结构，变家庭管理为专家管理。南存辉首先对进入领导层的直系亲戚进行剥离，大幅度降低家庭成员比例，同时对股东大会的人员进行调整，主要由中小股东代表所组成。目前，在正泰法人治理机构中，非家族股东成员占60%，非股东人员占20%，有血亲关系的家庭股东仅占20%；在经营执行层中，非股东人员占总量的85%，大量外来的优秀管理人员和科技人员进入领导层，初步做到了资本所有权与生产经营权的适度分离和专家管理企业。三是精兵简政，简化管理层次。为了使法人治理结构的层次脉络清晰，简化管理层次，提高办事效率，正泰在设置治理结构时，尽量减少管理中的交叉层次,实行正泰控股有限公司、正泰有限公司、正泰股份有限公司的全资子公司组织机构三者合一，一套人马，真正形成了核心领导班子，对集团各成员企业产生统一理念下的向心力和凝聚力，充分体现了正泰的核心作用和领导地位。四是建立制衡机制。在正泰发展初期，由于规模小，领导层由家庭成员所组成，既是决策层成员又是执行层成员，同时由于企业法制建设不健全，缺乏管理章法，使整个经营活动缺乏制约。调整后的产权制度形成了决策机构、执行机构和监督机构三权分立，各司其职，各负其责，相互监控。五是实行法治化管理。正泰的治理结构创新，打破了创业初期以人治为主的管理模式，制定了300多个企业法规，建立了严谨规范、操作性强的规章制度和一整套科学有效的考核系统，构筑起了管人、管事相结合的全新管理体系，逐步形成了以法治为主的管理模式，同时提高了管理的效率，促进了各项规章制度能够得到不折不扣的贯彻执行。
    正泰经过20年来以产权制度为核心的制度变革，终于形成了以集团公司为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的母子公司管理体制，初步实现了所有权与经营权的分离，建立了现代企业制度，从根本上了摆脱“家族制”、“家长式”管理，实现了从“人治”向“法治”的根本转变。
     3. 实行网络营销，创新营销体制
    在现代市场经济中，营销网络是否完善越来越成为企业获得竞争优势的关键因素。正泰的成功，得益于其完善的营销网络。
    正泰所在柳市地区的低压电器，最初都是通过本地专业市场和走南闯北的经销商推销出去的。随着销售量的增大和企业品牌知名度的提高，这种销售方式越来越显示出它的局限性。从1994年开始，正泰率先跳出本地专业市场的禁锢，在温州电器行业中首开网络营销先河。其做法：一是充分利用柳市“十万供销大军”的优势，抓住机遇，因势利导，优选营销精英，在全国各地建立自己的销售公司和特约经销处，不失时机地铺网建点。二是利用正泰品牌优势，将散布在全国各地的柳市电器经销商变为正泰产品的特约经销点和销售公司，构建了覆盖面广、延伸度高的全国性营销网络。三是将品牌商标作价，与各经销商结成更为紧密的产权合作关系，形成利益共同体。四是强化营销管理和加强营销队伍建设，通过系列培训、指导和完善激励、约束机制，提高营销人员的整体素质，实现由单纯销售型向营销服务型转变，由被动跟随型向主动开拓型转变，由感情联络式的管理向制度制衡式的管理转变，提高正泰的市场开拓能力和占领能力、抗衡能力，形成稳固的顾客群。五是把营销网络作为战略资源来管理，通过选准目标市场、整合营销体系，实现由分散营销向重点营销转变，由粗放营销向集约营销转变，由单一营销向多功能营销转变。现在，正泰已拥有集销售、信息、服务于一体，分布于全国100多个大中城市的1000余家营销机构，形成了以省城和重要工业城市为中心，以地级城市为重点，以县级城市为辐射点的三级营销网络。为提高市场竞争力和拓展度，正泰还将触角伸向国外，构建大营销格局，先后在欧洲、北美、南美、中东等地建立了5家分公司和30多家销售总代理，加快了营销网络的区域化、专业化和全球化战略的进程。
    面对新的竞争态势,最近正泰又提出了树立大营销观念，构筑战略伙伴联盟的远景规划。即以正泰为核心和主导，与上下游合作伙伴中的各成员建立战略伙伴联盟关系，通过信息共享和资源整合来构筑“大正泰”，以更大的竞争优势实现整体效益的最大化。就市场营销而言，“大正泰”的本质含义有三层：一是从产销共同体转化为利益共同体与命运共同体，以此关注经销商的利益。二是从买断代理机构转化为“大正泰”的核心竞争力的重要组成部分，以此提升经销商的能力。三是从销售实体转化为现代经销企业，以此促进经销商的发展。这三层含义逐层推进，循序渐进，最终实现正泰与经销商“你中有我、我中有你”的共融、共荣局面，从而营造持续的渠道竞争优势，确立并巩固正泰的产业地位。
    4. 以质量打造驰名品牌，靠诚信开拓国际市场
    品牌是企业重要的无形资产，是企业制胜的法宝和宝贵的核心竞争力。正泰在生产经营活动中，特别注重实施品牌战略，始终坚持“先创牌子，后赚利润”和“质量第一，用户第一”的理念，坚持不懈地推行塑造强大品牌的战略。并为此采取了一系列措施：一是牢固树立“质量就是企业生命”的观念，把创一流质量产品作为打造品牌的基础工程。二是建立科学的质量标准体系和检测体系，对质量要求一丝不苟――“宁肯少做亿元产值，也决不让一件不合格产品出厂”。三是依靠技术创新，不断提高产品的科技含量。四是实施以用户需求为中心的全方位服务，从品牌产品的营销转变为品牌服务的营销和品牌网络的营销，在市场上全面形成了以正泰品牌为核心的竞争优势。上述措施，使正泰产品的质量在国内外享有较高的知名度和美誉度，取得了一系列的国际、国内认证。现在，正泰大部分产品已通过了国际CB安全认证，美国UL认证，英国FI认证，比利时CEBEC，荷兰KEA认证和德国UED认证。过硬的质量铸造了驰名品牌，为正泰产品走向国际市场打开了通道。
    如果说品牌是参与国际竞争的利器，那么诚信则是进入国际市场的“通行证”。在市场竞争中信用是企业的无形资产，可以赢得客户的信任。正泰是靠诚信经营起家的，正如创业者南存辉所说：“我们没有技术优势，也没有雄厚的资金，更没有什么政治背景，就是靠诚信，老老实实做事，清清白白做人，获得信任，得到支持，逐步发展壮大的。”1995年夏，有一批出口国外产品已经装箱待运，一位质检人员在复检时，发现其中一台产品外壳色泽不一致，当时交货期限在即，是发还是不发？工作人员拿不定主意，去向南存辉请示。为了恪守信用，维护信誉，南存辉当即责令全部返工重检。为保证交货日期，他又下令将产品由海运改为空运。这一改，运费增加了80万元。对此，南存辉说：“我们的牌子不只80万元，我们的信誉不只80万元，为保住牌子，保住信誉，花再多的钱也值！”正是这种一诺千金的诚信经营，为正泰树立了良好的企业形象，让客户有口皆碑。现在与正泰贸易往来，寻求合作的外商络绎不绝。
    正泰在长期的经营过程中，坚持以诚经商、以礼待人、以德凝聚人心、以德凝聚客户、以德回报社会，对经营经验、渠道和市场客户群体等经营“软资源”进行“积累”、“沉淀”，使之成为企业竞争的硬品牌，并通过名牌确立，促使自己的贸易软资源扩容增值。这样，不管市场行情发生多么不利于已的变化，企业都能通过“硬品牌”充分释放甚或放大经营“软资源”的竞争潜能。
    5.培育创新型人才，建设高素质队伍
    企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。正泰在创业和发展的光辉历程中，通过不断调整和完善人才战略，建立了能留住人、吸引人、让人充分发挥才能的有效机制，使企业拥有了一批非常优秀的人力资本。其主要做法是：(1)广开门路选聘人才。正泰把人才看作是企业最重要的资本，长期坚持“引进外来的，培养自己的”，并特别强调筑巢引凤。在创业之初，董事长南存辉为正泰引进了一大批专业技术人才，成为支撑正泰快速发展的重要力量。如今，本着“平等竞争、严格考核、择优录用、双向选择”的原则，初步实现了人才选择的制度化。目前，在正泰13,000名员工中，硕士及以上学历15人，本科学历400人，大专学历1500人，高级职称120人，中级职称450人，初级职称600人，形成了人才的聚集效应。(2)营造环境使用人才。正泰十分注重对人力资本的权利与地位进行激励。其主要做法：一是通过加强建设来设立共同愿景，塑造企业共同的价值观，建立心灵契约，留住人才；二是不断摸索和完善激励约束机制，通过管理入股、科技入股等、福利住房等方式激励科技人员进行技术创新，推动公司的技术进步；三是努力为职工办实事，尽最大力量改善职工的生活条件，在我国民营企业中最早实行了全员保险，提高了员工对企业的忠诚度。(3)高瞻远瞩培育人才。开发员工的智力就是在开发企业的未来。正泰的健康发展与正泰一贯重视学习培训、提升员工素质密不可分。其主要做法：一是按照组建“学习型组织”的发展目标，举办对口培训，每年培训量超过1万人次；二是1997年与上海理工大学联合创办了正泰学院，开设了大专班，采取短期培训和自学考试相结合的方法，丰富了培训形式和内容；三是采用外出交流、考察学习的方法，增长了中高层管理技术人员的才干，开拓了视野，不断更新知识。正泰认为“智力重要，知识比智力还重要，觉悟比知识更重要”。他们加强员工学习培训，不是要求所有员工都去追求工商管理硕士、博士、博士后或是EMBA的“头衔”，而是要培养员工的敬业精神和创新精神，使企业始终充满积极向上的生机和活力，形成较强的竞争能力。(4)依托事业留住人才。正泰特别注重做到“人尽其才，才就其位”，大胆用人，敢压担子，给人机会，营造适合人才发挥才干的环境，让人才去干富于挑战性的工作。同时注重大胆起用优秀的青年人才，通过轮岗、换岗、提拔等多种方式，培养了一大批素质较高、业务过硬的青年管理者。现在的高层管理大多都是有着丰富实践经验的青年企业家，中层经理则大多是经过几年基层锻炼大学毕业生。南存辉认为，对人才不信任是企业最大的成本，既然把人家请来，就要充分信任，放手使用，使他们最大限度地发挥才能。正泰在发展过程中，始终坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，把对人才的信任作为企业最好的投资，努力实行信任管理。
    目前，正泰为了打造国际电气制造基地，对人力资源提出了新的更高要求，着力抓了决策队伍、技术队伍、管理队伍、营销队伍、外事队伍、技术工人队伍六个层面的建设。在人力资源的开发上，改进选拔机制，完善任免机制，强化激励机制，健全培训机制，优化人文环境，为高素质、创新型、复合型人才构筑施展才能、实现人生价值的平台，使各类优秀人才能“引得进，用得好，留得住”。
    6.建设特色文化，凝聚企业人心
    品牌的背后是文化，没有文化的企业，发展就没有主心骨。而有了健康向上的企业文化，企业就有了源源不断的发展动力和灵魂。正泰坚持“以人为本，文明塑魂，内强素质，外树形象”的十六字方针，并把“和谐、求实、科学、创新”的精神作为正泰企业文化的精髓，通过卓有成效的企业文化建设，凝聚人心，形成合力，促进了企业的发展。其中的和谐精神，是指以和睦相处、群策群力，共同致力于人、财、物、时间、信息等一切生产要素的协调，为“振兴民族工业”而尽责尽力的自觉行为；科学精神，是指将科学技术是第一生产力作为指引正泰前进的旗帜，走将科学技术转化为生产力的路，依靠科学规范的国际标准和管理体系、先进的生产技术和一流的产品试验站，生产出用户信得过的优质产品；求实精神，是指脚踏实地，做正人、出正品、走正道，从客观实际出发，追求稳中取胜；创新精神，是指在企业的每一个发展阶段，都要勇于探索，敢为天下先，靠创新打开局面，快速发展，连续取胜。这种创新精神使正泰在温州同行业中创造的许许多多第一，汇成了正泰现象。
    7.创建以党委为核心、群众团体为纽带的组织体系，促进企业健康、稳定发展
    在一般人眼里，民营企业一切都是老板说了算，有无党组织无关紧要。然而，作为一名非党员的企业创始人南存辉，却非常重视在正泰建立和发展党组织，1993年7月建立了党支部，1995年7月建立了党总支，1998年12月建立了温州首家非公有制企业党委，形成了以党委为核心，以精神文明委、工会、团委等群众团体为纽带的组织体系。正泰党委以“三个代表”重要思想为指导，紧紧围绕经营活动，积极创新、创效，在不断探索非公企业党建工作新路子的同时，自身建设不断加强，党员队伍不断扩大，政治优势得到进一步发挥。近两年来，他们坚持以实施“同心圆”工程为载体，把党建工作与企业发展紧密结合，以在全体党员、广大员工和企业股东之间形成一个目标一致、互相促进、团结合作的“同心圆”为目标，广泛开展“致富思源、富而思进”等教育活动，在集团公司上下形成了一种“讲学习、讲政治、讲正气、比创新、比发展、比奉献”的浓厚氛围，充分发挥党组织的政治核心作用和战斗堡垒作用，促进了企业健康、稳定发展。2001年7月，正泰党委被评为全国先进基层党组织。对此，南存辉说：“作为一名不是党员的董事长，我深深地感受到，党组织是企业的主心骨，前进的导航器，为企业的发展起到了四个‘力’的作用。这就是：政治上的感召力，思想上的凝聚力，组织上的保证力，纪律上的约束力！”
    三、正泰的成功对我国处于成长期企业的几点启示
    正泰历经20年的艰苦创业，从一个家庭小作坊发展成为中国电器大王，是改革开放后整个中国民营经济发展的缩影。其跨越式成长的经验，给正处于成长期的中国企业，特别是民营企业带来诸多启示。
    1. 抓住机遇，借助于党和国家改革开放的政策而发展
    新中国成立以后，我国民营经济的发展历经了曲折反复的过程，改革开放以后，民营经济终于迎来了发展的春天。特别是在20世纪90年代之后，随着我国经济体制改革的不断深化和国家支持、扶持民营经济发展的政策导向，民营经济获得了跨跃式发展。正泰的成长历程，正好顺应了国家的这种政策变动趋势。例如，我国的改革开放起步于20世纪80年代初，而南存辉与合伙人于1984年开始创业；1988年第二次修宪，国家明确了私营经济是“社会主义公有制经济的必要补充”。南存辉又敏锐地意识到民营企业的发展机遇来了，他审时度势与合伙人分开经营，以求获得更大的发展；1992年邓小平南巡后，国家又进一步把非公有制经济视为社会主义市场经济的重要组成部分。南存辉又抓住机遇，在1994年组建了正泰集团公司，加快了正泰发展的步伐。
    南存辉认为，正泰的跨越发展归因于三大前提：天时、地利、人和。其中的天时，就是党和国家的改革开放政策，企业办任何事情都不能离开当时的政治环境与社会背景，这是企业最大的政治。民营企业家必须关心政治，掌握政策，否则，企业的发展就会迷失方向。梳理正泰的发展脉络，就会发现正泰很讲政治，善于学习、分析和研究国家的方针政策。当国家政策发生重大调整时，正泰总能捕捉到发展的机遇，从最初的创业，到两家分立，再到后来的成立集团公司、进行股份制改造等，在成长的每一步，都很好地抓住当时的机遇，借助于党和国家的政策来最大限度地发展自身。
    2.统筹兼顾，以科学发展观来推进企业的全面成长
    党的十六届三中全会提出了科学发展观的新理念，表明我们对于发展的认识已经上升到一个新的高度。正泰之所以能够成为中国民营企业的佼佼者，就因为它能够在20年的发展历程中，一直自觉或不自觉地实践着科学发展观。南存辉的格言是：“办企业，第一目标是赚钱，但这不是唯一的目标。”他认为，企业既是以赢利为目标的经济组织，又是社会的细胞。它不仅具有谋取经济效益的功能，也要承担一定的社会责任，要时时处处坚持以人为本，才能保证企业持续发展。为此，在环保上，正泰坚持增长与环境并举，一直没有投资高耗能、高污染的项目，在建设每一个新厂房时都充分考虑了排污与绿色经济的要求；在管理中，正泰把关心人、爱护人、尊重人作为管理工作的重中之重，还把西方的制度化管理与东方的亲情化管理相结合，提出“无情制度、有情操作”；在产品设计与开发上，正泰坚持以市场为导向，充分考虑顾客的需求；在承担社会责任上，正泰先后捐资6000万余元用于帮残、扶贫、助教、抢险救灾、希望工程等社会公益事业，还积极吸纳社会劳动力就业特别是下岗职工再就业，在温州民营企业中率先推行全员社会养老保险和医疗保险，较早地成立了工会组织。2004年，正泰被全国工商联、劳动和社会保障部联合表彰，并授予“全国就业与社会保障先进民营企业”的称号。如今，南存辉更加强调正泰的发展要讲科学，把科学发展观看作是企业健康成长的指南针。
    遵从科学发展观的思想，注重企业的全面发展，既给正泰带来了良好的社会声誉，也提高了正泰的综合竞争力，促进了正泰的跨越式发展。
    3.突出主业，以专业化战略做强做大企业
    专注于主业是正泰成功的又一大法宝。据统计，世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家是因企业家决策失误造成的。管理大师德鲁克指出：“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归”。在发展战略中，居于首位的是产业发展的一元化（或专业化）与多元化的定位抉择。
民营企业在创业之初，拥有的资金、人才等资源十分有限，实力非常薄弱。因此，严峻的客观环境使民营企业一般容易选择一元化战略，许多民营企业依靠“将小产品做大”的专业化发展模式实现企业的快速增长。问题的要害在于，企业规模做大之后是继续实施专业化战略，还是选择多元化战略，进入其它领域呢？这些年来，一些著名企业因为没有处理好一元化与多元化的关系，盲目进入与主业不相关的领域，在经历一段时间辉煌之后，重新归于沉寂。正泰也曾有过不成功的多元化尝试，但难能可贵的是，正泰能及时发现并深切认识到：不顾实际的多元化，是盲目的多元化，其结果不但搞不好多元化，甚至连自己的主业也可能被拖跨。因此，正泰果断确立了自己的产业定位。即走专业化经营道路，顺着电器产业链延伸，牢牢抓住低压电器、成套电器、仪器仪表三个支柱产业，同时大力发展通信、汽配、建筑电器、电力变压器等主要产业做精、做强，进而做大、做久。正是这个依托专业化做强做大企业的战略，使正泰在工业电器领域迅速崛起，短短几年中，低压电器的产量、产值稳稳坐上了国内同行业的头把交椅，仪器仪表跻身全国同行业前三强。目前，与国内同行业经营规模大致相当的企业相比，正泰的产业集中度、关联度最高。对此，南存辉曾经总结说：“做企业，在战略目标既定后，就应当经得起诱惑，耐得住寂寞，持续不懈地坚持下去。”
正泰的成功表明，在战略选择上，企业应当结合自身特点和优势，立足于行业在技术领域的发展远景与市场潜在容量，对照企业的长远发展目标选择相关多元化战略。由于发展战略的实施是一个长期的过程。因此，关键是要保持战略执行中的连续性和一致性，其间必须摆脱各种短期利润机会的诱惑，持续不懈地坚持下来，不能因为市场出现其它短期利润机会而偏离自己的运行轨道，导致企业分散精力和资源。正泰的事实证明，只有持续不懈地坚持既定战略目标，企业才会获得强大的竞争力，在做强的同时实现做大。
    4.领军人物，企业家是企业成长的关键所在
    人们在评述正泰时，议论最多的是掌门人南存辉。就如同只要一谈起微软就立即会想到比尔・盖茨，一谈起通用电气就会想到杰克・韦尔奇一样，在人们心目中，企业与企业家是不可分离的，没有卓越领军人物的带领，就不会有企业的发展。
    根据企业生命周期理论，企业是一个生命的有机体，一生要经历幼年期、成长期、成熟期和衰老期，各个阶段面临着不同性质的矛盾。许多家族企业在发展到一定阶段后便开始原地踏步，难于提升至更高的水平，究其原因，关键就在于企业能否解决每个阶段所面临的突出矛盾而进入下一时期。正泰也毫无例外地遇到了类似的问题。作为一个优秀企业家，南存辉的作用在于他能够凭借自身的能力与魅力，带领全体职工克服各个阶段的突出矛盾，把企业由幼年期带向成长期。例如，在股权问题上，南存辉毅然决定打破产权结构的一元化家族体制，弱化家族股权的绝对数，吸收新的非家族股东，实行“要素入股”――管理入股、技术入股、经营入股等多种股份政策，使股份不断社会化。目前，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，其中家族之外的股东占了将近80%。在对待家族成员问题上，南存辉提出家族企业必须过三关：亲情关、友情关、子女关。他是这么说的，也是这么做的。为了保证供应商提供零部件的质量与合理价格，正泰建立了招投标制度，而在多数亲戚都没有中标时，面对着巨大的亲情压力，南存辉宁愿自己拿钱来赔付亲戚的投资损失，也没有用自己的权力和影响让他们中标，以此维护了制度的严肃性。这些都使我们看到了领军人物南存辉的决定作用。
    对于自己的为人处事原则，南存辉总结了八个字：尊重、学习、平和、创新。管理学上有一条“总裁定理”，即企业领导人的水平决定了企业的发展上限。而领导人水平高低的体现，就在于他是否能够克服人性中的弱点，不断地提升自己。“不管是做人还是做企业，最难的是自我否定和自我超越！”这是南存辉常挂在嘴边的一句话。正泰成功的秘诀也正是有南存辉这样的优秀企业家，通过不断的自我超越来把企业的成长极限不断推向新的高度。
    5.狠抓管理与技术，着力打造企业竞争力
    管理是通过调节企业生产关系、组织企业生产力，从而把企业的人、财、物等各种资源进行有效地协调和配置，最终实现企业经营目标的活动过程。按照著名管理学家普拉哈德的观点，技术与企业的核心竞争力几乎是等同的，因此企业的法人治理结构建立后，管理和技术就从根本上决定着企业竞争力的高低。
    考察当今世界上优秀企业的成长历程，就会毫无例外地发现管理与技术两大因素犹如机之两翼、车之双轮，在推动企业做强做大，提升企业竞争力方面起着不可或缺的作用。正泰之所以能取得今日的成绩，也与正泰狠抓这两大要素密切相关。同其它民营企业一样，在早期的发展中，由于受限于特定的环境与体制，其经营活动带有若干不规范的色彩。当正泰发展到一定规模后，南存辉清醒地意识到，要想在竞争中取胜，就必须高标准、严要求，痛下猛药，强化管理。为此，正泰在管理中采用了先进的6sigma方法，并且把日本车间管理中的“5S”方法创造性地发展成为正泰的“6S”方法，以此规范企业内部的日常运营活动，使正泰从制造、工程、财务，营销到企业的每个部门、每件事，都形成清清楚楚的业务流程规范。与此同时，正泰还把技术看作企业能否生存的根本，由于温州本地技术力量比较弱，随着产品市场不断升级，对技术的要求越来越高，正泰用引进人才的方式激活企业，激活市场，不惜高薪从上海等地聘请了一大批拥有专业技术的高科技人才，使产品的科技含量得以提高，产业结构得到提升。
    与国际同行相比，正泰目前的竞争力还主要体现在“性价比”上，即同样性能、质量的产品能够做到价格比对手低，以此把对手排挤出市场。但正泰之所以能够做到以低价位取胜，并非完全靠劳动力价格低廉，而是因为它能够牢牢抓住管理与技术两大要素，落实到生产经营活动的每一个环节，以最大限度地减少成本，形成自己独特的竞争力。
    2004年初，南存辉在名为《在创新中提升和跨越》的演讲中，提出了著名的“五个提升与跨越”的观点。他认为民营企业发展壮大需要解决最大的问题就在于：(1)如何从劳动密集型企业向知识密集型企业提升和跨越；(2)如何从产品经营型企业向资本经营型企业提升和跨越；(3)如何从家族企业向企业家族提升和跨越；(4)如何从区域工厂向国际化公司提升和跨越；(5)如何从追求利润最大化向追求社会价值最大化提升和跨越。这五个问题既是正泰20年磨砺发展之精华的总结，也标示着正泰及中国其它民营企业未来的发展方向。
    长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。展望未来，正泰人决心在现有的基础上，继续依照“争创世界名牌、实现产业报国”的理念，贯彻科学发展观和可持续成长的战略，在下一个20年取得更加辉煌的成就。
                                    （执笔：胡 迟 顾建平 刘平青 李建明）