实施和谐管理 促进企业持续健康发展

    天津华一有限责任公司（简称华一公司）主要从事烟草工业专用设备、食品工业专用设备、电池生产线、激光太阳能设备、绿色环保产品等轻工机械的研发、生产和销售。其前身是1969年组建专门为自行车、缝纫机、钟表制造等行业生产机械设备的原国营天津第二轻工机械厂，改革开放后，由于不适应市场经济的发展，企业经营每况愈下，技术、管理骨干纷纷跳槽，1989年全部销售收入只有300余万元，工厂已处于濒临倒闭的境地。在危难之际，工厂改制成立了华一公司，实施和谐管理战略取得极大成功，经济效益持续高速增长，2002年销售收入、利税、利润、总资产和员工收入等主要经济指标，分别比1989年提高了38倍、43.1倍、43.5倍、12.7倍和12倍，主要人均经济指标年均增长速度超过了50%。其产品的技术含量和质量深受用户信赖，国内市场占有率在85%以上，国际市场上已畅销美国、西班牙、俄罗斯、印尼、朝鲜等近20个国家和香港地区，外贸收入占年销售收入的40％以上，企业先后获得了20多项国家及天津市授予的先进称号。
    华一公司和谐管理战略的核心，就是恰如其分地把握矛盾，不走极端，抓住事物的普遍联系，找出矛盾双方配合的最佳状态，使对立的矛盾双方达到融合统一，实现“双赢”。其基本内涵是：紧紧把握企业与市场、企业与员工这两对决定企业本质和生命的基本矛盾，以及生产与管理中的产供销、人财物、局部与整体等重大关系，通过培养先进的企业文化、实行技术创新和科学管理，在外部达到企业与用户、产品与市场的和谐，为企业创造良好的生存与发展环境；在内部实现企业与员工、员工与员工，以及各基本环节、基本要素之间的和谐，充分调动全体员工和各方面的积极性创造性，让有限资源得到最佳配置，保证企业持续成长。其基本做法是：
    一、以企业文化建设为先导，铸造和谐管理的基石
    企业文化建设是和谐管理的基石。华一公司始终坚持培育企业精神和基本信条与理念，着眼心灵沟通，以共同的理想凝聚员工。
    1.创建“大树”文化，为和谐管理提供不竭源泉。华一公司成立后，经营者提出了用诚信建设健康向上的企业精神，依靠员工的力量救活企业的理念。要求公司管理层对国家、对社会、对企业、对用户、对员工、对经营者都要讲诚信，要上对得起国家，下对得起员工。为了企业生存，经营者身先士卒，全厂职工团结一心、不计得失、夜以继日拼搏，仅用7个月时间，在极其艰苦的条件下成功地研制出我国第一台国产化率100%的卷烟硬盒包装机组。这一成功不但使企业走出困境，而且以企业为依托、以“奉献、向上、坚韧、忠诚”为内涵的“大树精神”也随之形成，使其成为激励员工，实现管理者与员工、员工与企业、企业与社会和谐的不竭源泉。
    2.确立企业基本信条和核心理念，让先进的观念成为生产力。在培育企业文化的过程中，华一公司将“观念律道、规律律事、纪律律人”作为核心理念，用于指导工作，使员工的思想行为与企业的持续成长保持和谐一致。“观念律道”就是要树立正确的世界观、人生观、价值观，在企业建设和发展中，既要在改造客观世界的同时改造主观世界，也要用改造主观世界的成效来推进客观世界的改造。“规律律事”就是坚持用发展的观点、普遍联系的观点，正确认识社会、经济、市场和企业的发展规律，按客观规律规范企业的建设和发展。“纪律律人”就是在充分发挥人的主观能动作用，调动员工工作热情的同时，用法律、法规、企业规章制度严格规范企业和员工的行为，保证企业战略目标的实现。
    3.开展各种文化活动，提高员工素质，促进企业与社会的和谐。华一公司经常开展技术练兵、技术比武、劳动竞赛，以及设立小“五一劳动奖章”，利用休闲时间举办员工读书征文、文艺演出、参观展览、外出旅游等富于教育意义的活动，以带动员工整体素质的提高。1993年成立了一支由员工组成的业余军乐队，十多年来，每周第一个工作日都举行升国旗仪式进行军乐演奏，成为对员工进行爱国主义教育和思想政治工作的重要内容，并且先后接待过十几个国家的政府要员和千余人次国内外客户，参加过数十次社会公益演出，受到普遍称赞，成了企业的一个品牌，拉近了企业与国内外客商和社会各界的距离。
    二、以技术创新为动力开发新产品，赢得企业与市场的和谐
    满足用户和市场的需求，是企业得以生存和发展的关键。华一公司一直以“让用户和我们一起成功”的理念来处理企业与市场、企业与用户的关系。
    1.建立能满足市场需求的技术创新机制。开发有市场竞争力能为用户带来效益的产品，关键是要在企业内形成强有力的技术创新机制。华一公司的做法：一是培养造就高素质的技术队伍。在强化国内培训、岗位培训的基础上，先后把20%以上的思想品质好、有潜质的工程技术人员派到发达国家和地区进行专门培训。二是建立开放有效的技术创新组织体系。在引进适用人才的同时，建立社会专门技术人才档案，同高校及科研院所建立密切的技术合作关系，“借鸡下蛋”，最大限度满足企业技术创新目标的实现。三是构建技术开发的竞争机制。2000年撤消设计室的传统编制，推行技术项目经理负责制，项目负责人以招标和竞聘的形式产生，技术项目的立项、开发、产品试制实行以项目负责人为首的扁平式管理，项目经理在用人、协调工作、确定项目负责人和项目参加人的收入上有相应的权责。四是重奖有突出贡献的技术人员。近几年来，对有突出贡献的工程技术人员给予住房、汽车、空调和万元以上现金奖励总额达百余万元。五是保证技术创新资金的有效投入。每年投入当年销售收入10%以上的资金作为技术开发费，同时强化技术项目立项的严格把关和开发成本的严格管理，保证资金投入的有效性。
    2.开发有生命力和市场潜能的新产品。为了在激烈的市场竞争中长期占领市场，华一公司组织科技人员相继开发出ZB42、ZB43、ZB46卷烟硬盒包装机组等别人不能轻易拿走的高技术含量产品，使卷烟硬盒包装设备逐步系列化，1995年卷烟包装机械就已占国内市场80%以上份额。1998年国家宏观经济调控对烟草行业实行“限产限量”，华一公司全年27组设备的订单转眼变成了11组，市场份额急转直下。严酷的现实使企业领导层认识到，要做到与市场和谐不能单纯靠企业核心技术老本，而要向有生命力和市场潜能的新产品进军。为此，公司提出了“由单一产品、单一市场向多元化产品和多元化市场转变”的战略，开发出了全自动加碘盐包装机、鲜奶高温杀菌灌装机、饮料缩封机、膏状物灌装包装机、碱锰电池生产线、激光精密焊接机等,开拓了市场新领域。
    3.创造引导市场消费的新产品。进入新世纪，华一公司居安思危，对技术创新提出了更高的要求。即：不仅要生产市场需要的产品，而且更要生产引导市场的产品，把技术创新、产品创新的内涵延伸到引导顾客消费、引导市场需求的层面，以不断满足用户个性化、多样化的需求和对产品的成套性、系列性的需求为技术开发的新方向。并且成功地开发出了独具个性化的每盒5支、10支、12支、16支、双10支装及抽屉式、五角式、八角式、圆角式等盒型的烟机系列产品，受到国内大型烟草集团和印尼、香港、新加坡等国外烟草制造商的欢迎。
    4.注重提高产品质量和加强用户服务。为保证企业产品适应用户需要，公司提出了“要把每一个零件加工成工艺品”、“不但要重视实物检测质量，更要重视用户的使用质量”、“实现‘零距离’服务，保障用户利益”等理念，坚持规范、科学、经常性地开展群众性QC小组活动，定期开展用户满意度调查，有效地增强了用户对企业的信任度和满意度。
   三、强化科学管理，确保企业各环节、各部门高效和谐运转
为了使企业持续成长，必须通过科学管理处理好生产和经营管理中各环节、各要素、各部门的关系，并作出制度性安排。
    1.完善公司治理结构。华一公司2002年按照现代企业制度进行产权改革，形成了经营者和生产、经营管理骨干控股，由35名员工、一个员工持股会和两个社会法人共同投资的有限责任公司，经营者、四级星衔以上的骨干和员工持股会成为企业资产所有者。
    2.调整产业结构。将后勤和辅助生产部门剥离成立子公司，实现精干主业、主辅业共同发展，既为改制解决了职工分流，又增加了一大批社会就业岗位，促进了企业和社会的和谐。
    3.推行精细化管理。华一公司坚持物资采购实施价格审计制和招标制，从质量、数量、供货时间方面精确地按生产作业计划和指令供应生产车间，生产的零部件随时处于运转状态基本不落地，推行“物流、资金流同向、同步、同速”，物资零库存、内部资金往来零欠款、销售零欠款制度，采用现代化的ERP技术管理全员全过程成本等等，促进了企业各个环节、各个部门和谐高效运转。
   四、以“三式管理”和“星衔制”为载体，构建企业与员工的和谐
   员工是企业发展的依靠和力量源泉。华一公司坚持贯彻“让员工和企业共同成长”的理念，创建了具有自身特色的和谐管理模式。
   1.“三式管理”。华一公司把社会感知的军队、学校、家庭三者内涵――家庭式的温暖、学校式的教育、军队式的严格引入企业管理，使之成为和谐管理的有效载体。这是一种以人为本，融严细管理、挚情关爱为一体的，较为完善的，刚柔并济的管理模式。
所谓家庭式的温暖，就是把员工的心看成是企业的根，始终把情感因素渗入企业管理当中，建立企业的家庭氛围，把爱转化为促进企业发展的巨大精神力量。学校式的教育，就是每年拿出几十万元，像学校一样采用课堂和现场系统教学的方式培养人才，同时把提高员工市场竞争意识、质量成本意识等综合素质作为一项经营战略，开展经常性的思想政治工作。军队式的严格，就是以“目标明确、检查经常、追究到位”为核心，把军队式的严格融入现代管理模式，强化以质量管理、职业安全健康管理和环境管理三大国际体系认证为基础的企业规章制度建设和考核，使员工从制式着装、佩带岗位证和星衔肩章、个人更衣箱和生活用品到上下班划卡、班上外出登记签字、提前5分钟到点到岗、铃响后按部门列队点名布置任务等，都要像军人一样整齐划一，从而保证了人、物、场所在生产经营过程中的最佳组合和企业现场与外部市场的和谐。
    2.“星衔制”。1995年，华一公司打破职称、资历、工龄等方面的传统考核分配方式，实行凭员工对企业的贡献大小，经过严格考核，佩带一星到五星不同级别的肩章，并按不同的星衔享受不同的津贴。具体做法是：每月将每个人完成的与评定星衔有关的工作内容，在车间和厂务公开栏中予以公布，接受全体员工的监督。星衔评定实行一年一评定，一年一授衔，连续两年荣获三星衔的员工将佩戴四星衔，连续四年荣获三星衔的授予五星衔，对连续两年不能进入星衔考核的员工，自行转入转岗办，接受转岗培训。
   “星衔制”使员工的劳动及价值显性化，在员工心目中，小小星衔是个人能力的象征，是自身价值在企业中的定位，有效促进了企业员工整体素质和企业经济效益的提高，同时也推动了管理和监督机制的健全，成为厂务公开的重要手段，受到了国家纪委全国厂务公开领导小组的高度评价。2002年，华一公司的“星衔制”和“三式管理”获得了全国企业思想政治工作创新特别奖。