曾经受煤炭行业长期低迷影响，这家企业几近破产边缘，资产负债率超过117%，职工工资拖欠8个月，10年的医药费无法报销，处于半停产状态。
2018年，它实现营业收入260.12亿元，同比增长244.63%，实现净利润9.39亿元，同比增长176%。
“企业不改革就死，唯有改革才有一线生机。”郑煤机董事长焦承尧称，破釜沉舟、背水一战，改革的动力源自郑煤机的求生欲望，企业内部的“内生动力”让企业最终闯出了一条独特的改革发展之路。
郑州煤矿机械集团股份有限公司（下称“郑煤机”）是河南省发展混合所有制经济改革和职业经理人制度改革的“双试点”单位，2018年入选国务院国资委国企改革“双百企业”。
谈及混改经验和心得，焦承尧表示，混改就是国有的实力+民营的活力+民企的效率，这要在股权层面得以充分体现。下一步将以产业转型升级、优化提升管理为切入点全面发展混合所有制经济，探索推进产业板块、子公司层面的产权混合多元。
焦承尧表示，郑煤机将以列入全国“国企改革双百行动”企业为新起点，继续深入推进改革，激发体制机制活力，激励基层探索创新，激发干部员工活力，打造一个治理结构科学完善、经营机制灵活高效、党的领导坚强有力、国内国际竞争力全面提升的跨国企业集团。
国企最大的问题是人的问题
郑煤机始建于1958年，原隶属于国家煤炭部，1998年划归河南省管理。目前，总股本17.32亿股，其中国有股占30.08%，河南省政府国资委是郑煤机的实际控制人，公司拥有煤矿机械、汽车零部件、投资三个业务板块。
郑煤机的改革最先是从三项制度改革开始。焦承尧介绍，1998划归河南省后，当时煤炭形势不好，企业濒临破产。从那时开始改革探索，从分配制度、用工制度、干部制度开始，一路取得了一些成绩。公司的干部能上能下的，收入能高能低，用工能进能出。
焦承尧认为，国有企业最大的问题是人的问题。从2000年到2003年，郑煤机突破传统观念束缚，打破思想藩篱，坚持探索和尝试保持企业活力的机制模式，陆续启动了“干部制度改革、分配制度改革和用工制度改革”为主要内容的三项制度改革。
具体而言，从2002年末、2003年初开始推行以“竞聘制、任期制、岗薪制、末位淘汰制”为主要内容的干部制度改革，打破工人和干部的身份界限，坚持公开竞聘上岗，取缔“终身制”。
分配制度改革方面，郑煤机掀翻“大锅饭”，在保障公司生产任务基本饱满的前提下，在干部层面推行“岗薪制”，在员工层面分类、逐步推进“协议工资制”、“项目工资制”、“提成工资制”、“计件工资制”、“岗薪制”为主要内容的分配制度改革。
用工制度改革方面，郑煤机打破“铁饭碗”，全面推行公开招聘制度，变过去单一的固定用工模式为现在的合同制、劳务派遣制、专业顾问制等多种用工形式，针对不同时期的员工及不同时期对劳动力的需求，相应采取了不同的措施，使劳动用工更加的灵活，形成了人才市场化流动机制。
2006年，郑煤机开始股权改革，从国有独资变成了混合所有制。郑煤机于2010年8月在上海证券交易所A股主板上市，2012年12月在香港联交所H股主板上市，是A+H上市公司。
2013年以来，受煤炭行业下行周期的影响，郑煤机主营煤机业务经历了4年的下行态势，在此背景下，公司探索企业转型升级，2016—2017年通过并购方式整合建立汽车零部件产业板块，旗下拥有德国SEG集团、亚新科集团两大品牌。实现了从煤机板块向汽车零部件板块的产业转型，正式跨入市场容量更大、前景更为广阔的汽车零部件市场，实现了“煤机+汽车零部件”双主业驱动。
董事会成为决策主体和责任主体
在产业布局调整的同时，郑煤机改革的步伐也从未停止。焦承尧介绍，郑煤机以产业转型为契机，引入了新的外部投资人，通过发行股票募集配套资金，实行员工持股计划，进一步深化了股权的多元化改革。形成了国资股、外资股、社会公众股、员工股等相对混合多元的股东结构，整合各方资本资源共同推动公司持续增长。
2014年，郑煤机被河南省国资委选为第一批省管企业发展混合所有制经济试点企业名单，为河南省国有企业发展混合所有制经济探索经验。同年，河南省国资委将郑煤机列为河南省省管企业市场化选聘职业经理人试点企业。
在推进混合所有制改革过程中，董事会的规范化、市场化运作是最大的考验，也是混改成功与否的关键。
经过不断地改革和探索，目前郑煤机组建了内外部董事相结合、多元化全球化有机结合的董事会。董事会成员由股东推荐，并经股东大会选举产生，执行董事分别具备投融资、煤机、汽车零部件业务背景；独立董事在董事会中占三分之一，具备投资、审计、法律等背景，符合郑煤机业务转型、打造世界级企业的要求。
监事会成员由内部职工代表监事、外部股东推荐监事相结合，充分发挥监督作用；经理层选聘采用外聘与市场化选聘相结合方式，充分提升经理层执行能力。
2018年，根据董事会、监事会、经理层换届结果，郑煤机党委会也进行了调整，与董事会、监事会、经理层主要决策人员高度重合，一岗双责确保党委的领导。
董事会对企业重大事项决策权进一步落实到位。2017年，公司控股股东河南机械装备投资集团将经营方针、部分对外投资项目、所出资企业的处置及改革改制、工资总额、债权发行、资产转让、经理层选聘等9项职权下放给郑煤机董事会，进一步简政放权，使公司董事会成为决策主体和责任主体，实现了国资监管体制和上市公司运作机制的有机统一。
治理结构、激励机制亟待优化
改革依然在路上。焦承尧表示，目前郑煤机还存在着很多问题，需要继续改革，比如公司的股权结构、法人治理结构、中长期激励机制、集团管控体系都亟待进一步优化。
在发展混合所有制经济方面，郑煤机股权结构虽然相对混合，但其他境内、境外社会公众股极其分散，公司现有体制机制与其他跨国企业、民营企业相比仍不够灵活高效，还不能适应国际化经营发展的需要。
在完善现代企业制度方面，通过近几年的收购兼并，郑煤机已成为国内规模最大的煤矿综采装备研发制造商和全球化的汽车零部件制造企业，根据国际化运营、全球化布局的新形势，对董事会、监事会、经理层的知识结构、年龄结构、视野格局提出了更高的要求，对决策和监督机制、运营效率和效果也提出了更高的要求。
虽然郑煤机已经推进职业经理人改革、薪酬制度改革，但按照现行管理体制，在中长期激励机制创新上相对乏力，产业转型中管理团队激励、高端人才引进等方面还不能与完全市场化的企业竞争，多元化的激励考核手段仍需要进一步探索推广。
大力推动参股企业改制上市
关于下一步深化改革的思路和重点任务举措，焦承尧表示，郑煤机将从全面优化产权结构、改革企业组织架构、改革企业治理结构、深入改革企业薪酬激励制度、深化企业内部改革、强化企业党的建设、强化监督防止国有资产流失等方面推进改革。
焦承尧表示，将大力推动参股企业改制上市，充分利用国内外多层次资本市场，提高资产证券化率。
根据公司发展战略，上市公司拟通过非公开发行股票的方式，寻找战略投资者，强化煤机板块及现有汽车零部件业务的发展，积极布局煤矿综采无人工作面、新能源汽车电机电控等领域，将公司打造成全球领先的煤矿综采解决方案提供商和全球一流的汽车零部件企业。
子公司层面，选择合适的企业为试点，吸引各类社会资本、产业资本进入，全面提升混合所有制改革的层次和质量，以资本力量反哺实体产业发展。部分内部工序和分厂实现独立法人运营，通过资本和业务纽带，构建多个具有灵活机制和体制的分子公司或事业部。
企业薪酬激励制度也是下一步改革的重点之一。焦承尧表示，面对多个国家和地区、多个产业板块的情况，必须推动公司薪酬体制与市场接轨，完善以工资为基础的市场化薪酬考核制度，优化薪酬分配结构，推动收入分配向关键岗位、核心技术人员和一线员工倾斜。对经营业绩优秀以及科技创新、品牌建设、节能减排、完成专项任务等方面作出突出贡献的人员，探索试行特别激励措施。
中长期激励方面，集团层面探索股票期权、业绩股票、限制性股票、超额业绩激励等长效激励方式以及法律法规允许的其他方式。子公司层面结合子公司股权多元化改革，探索子公司负责人股权激励、净资产增值权、超额业绩激励以及其他法律法规允许的方式