重生的雄鹰---电力企业战略制定案例
【导读】
本案例全景呈现了一个优秀团队对一个组织的战略提供管理咨询服务的事例。通过管理咨询项目团队在诊断基础上，从战略分析、战略定位、总体战略、竞争战略、目标体系、战略组织等方面进行战略制定，同时提出了战略实施策略，为一个30多年历史的火力发电企业摆脱困境、提升管理效能做出了重要贡献，推动了企业在经营、技术、安全等方面的长足进步。由此，山西神头发电厂在2007年获得“山西省100强企业”称号。案例表明，正确的战略不仅是源自对外部环境的准确拿捏、企业资源和能力的深度挖掘，更是源自此基础上的咨询团队的近似艺术的创造。
山西神头发电公司是中电国际的全资子公司，也是整个集团公司的重要企业。神头发电历史上曾是发电工业的一面旗帜，有过自己的辉煌历史，为国家和地方政府做出过突出贡献。但由于种种原因，公司近十年来发展缓慢。而这十年恰恰是电力行业快速发展的阶段。神头发电没有跟上中国经济发展以及电力行业发展的步伐，企业的优势基本丧失，陷入了落后被动的局面，突出的表现是“人浮于事，效率低下”。
新一届领导班子上任后，面对企业被动的局面，提出了“让公司重振雄风，再续辉煌”的经营目标。但从哪里下手?朝那个方向发展？。对于这个问题，刚上任的杨福友总经理坚持认为：涉及公司战略问题，不能像过去那样靠拍脑袋决策，不能靠自己去摸索，必须要有一支高度专业化的管理专家提供相应的支持。经过对众多的咨询机构反复的考察与沟通，神头发电最终决定由具有丰富电厂的咨询经验的东方博融咨询为其提供专家服务。其实，对于这个咨询委托，在初次洽谈阶段，凭借我们多年在电厂企业的咨询经验，我们的专家团队早就成竹在胸了。多年来我们对于电厂企业的战略方向总结为三种选择：规模扩张，可以扩大机组、兼并同类型企业等；技术改造，可以加大技术引进、技术改造等；进入新的业务领域，可以考虑煤矿开采、煤炭经营等等。
然而，项目启动会后的首次高层访谈就让我们感到，事情比我们原来想象的要复杂，这个项目将会对我们多年的电厂企业咨询经验带来挑战。在高层访谈时，神头的高层领导提出：“在上级不再对神头发电大量投资情况下，人员精简、效益提高，使企业的产值和利润大幅度提升。”
这样近乎苛刻的要求着实让我们的专家团队在开始时一筹莫展，通常认为：在不增加投资的情况下实现产值和利润的大幅提高是不可能的。经过对企业进行认真调研，项目组发现从公司现有业务上看，冗员情况严重。而这些冗余的人员大多数都拥有丰富的火电企业管理运行经验，能够组建成一支能打硬仗的火电运行专业队伍；另外对外部市场进行分析后发现电力行业存在着电厂运行托管和技术服务外包的市场机会。这让项目组的视野一下子豁然开朗起来：通过深入挖掘企业的资源，使得企业劣势变成了优势。这不正是我们要寻找的满足神头电厂高层要求的解决思路吗？大家惊喜于为火力发电企业找到了鹰式管理模式中……
神头发电公司就像一只受伤的雄鹰一样，在变革中得到了重生，走上了良好的、健康的发展轨道。
山西神头发电公司组织结构图