东西方管理文化的碰撞与互补

伊士曼柯达公司全球副总裁 叶 莺
              
    管理文化是一门科学，更重要的也是一种艺术。作为艺术，它掌握在不同的人手里，基本上是无规可循，因人而宜，在不同的时间、不同的地点会有所不同，并且处于不断发展变化状态，需要永不停顿地创新。最近一个时期，企业管理的形势变得多姿多彩，非常复杂，真可以说是百花齐放、百家争鸣，同时又是中西合璧、古今并用，并且已经成为很重要的一个支流文化――管理文化。管理文化有一个很显著的特点，就是打破所有的边界、规矩和局限，呈现各方文化在企业管理中大碰撞、大融合与互补的局面。
    一、东西方管理文化的差异
    以前，我在美国大使馆工作时，很多西方大企业的CEO来找我谈这个问题。我都告诉他们，文化很重要。一定要尊重东方传统文化和规则，不能到中国来跟人家说，我在德州不是这么做的，如果你这样说话，那么你就留在德州好了，不要来中国发展。同样，如果你是一个山东的企业家，到纽约去发展，你要是对他们说，我在山东不是这么做的，那么你最好留在山东，不要到纽约去。作为一个企业家，一定要重视不同地区文化的差异，不但要理解你所在的环境、所接触的文化，更重要的是要尊敬它。因为对于任何事情，只有尊敬才能够理顺，才能心平气和地接受，才可以融合。
东西方的企业家要相互理解和尊重对方的文化，首先就必须了解相互之间的文化差异，这种差异主要表现在：
    在东方(主要指中国，下同)文化中，很讲究正本清源，一件事情如果源头是清的，本是正的，那么就可以解决问题了；在西方文化中，讲究的则是法制规律，强调要根据法制规律来做事情。
    在东方文化中，讲的是集思归纳，也就是强调集思广益，综合归纳；在西方文化中，则是强调逻辑的推演。
    在东方文化中，讲究的是系统地思考，重视在一件事情上思考得很透彻；在西方文化中，讲究的是系统地运作，注重如何用系统的方法来运作一件事情。
    在东方文化中，讲究的是个人修炼，强调如何加强每个人自身的修炼；在西方文化中，讲究的是团队表现、团队修炼。
    在东方文化中，做事情提倡循规蹈矩，萧规曹随；在西方文化中，在做事情则鼓励和强调怎样突破、怎样创新。
    在东方文化中，讲究述而不论，孔夫子就是这么说的，无论什么事情都可以做一些很重要的阐述，但从来不去辩论；在西方文化中，很讲究做事情当中的辩论，甚至激烈的辩论。现代西方企业里，提倡有建设性地对抗，鼓励辩论已经成为很重要的主流文化。
    在东方文化中，讲究的是以德报怨，宽宏大量，并且以此作为努力的标准和尺度；在西方文化中，则很干脆讲究以眼还眼，以牙还牙。在企业管理上的说法就是，你所得到的是你应该得的。
在东方文化中，比较重视原则、规矩，而且一切讲究和谐；在西方文化中，则讲究过程严密，不是说不讲究原则，而是注重在推演一件事情的时候，一定要把细节设计得非常完善。
    东方人比较讲究现场协调、随机应变，处理一件事情时常讲：天算不如人算，到时候再说吧，或者到那儿再说吧；西方人则是坚持事先分工，讲究制度，做好完整的准备。西方企业家做任何事情之前，都像做可行性研究一样规划整个作业，对将来的问题进行推演规划。现在的西方企业中很流行“战争计划”，就是由企业核心层的几个人成立一个小组，小组中每一个人都扮演不同的角色，所有角色都是彼此对立的，都可以用最阴险的方法来打倒对手。每个案例都做一个详细的计划，如果他使这一招，我怎么办？而我在决定针对某个对手的对策方针时，还要防着其他的对手。同样，当我的对手想办法对付我的同时，也要考虑到如何对付其他的人。
    东方人在开会的时候，总是带一个方案进行讨论、沟通之后进行修改，而且这个方案往往是领导层定的。是领导先把调子定了，再让每个人发表意见，进行修改，在照顾到各个方面利益的前提下达成一个共识，即使发表的不同意见得罪了各位领导，也要请多多包涵；西方人在开会的时候，则是每个人都带着不同的方案在会上论证、辩论，辩论的结果达成一种共识，形成一个新的方案。这个新方案中既有你的意见，也有我的意见，不是属于哪一个人，而是属于整个团队的，属于大家的，是每一个人都觉得有自己的意见参与在里边，而不是某一个决策层做了决策之后丢给我，让我去执行。这样，决策的执行人本身也是决策的制定人，在执行上当然气就比较顺。即使在执行决策的过程当中，你的下一级执行者可能对这个决策有疑问，但由于你自己参与过决策的设计，所以就很有发言权，可以说服你的团队同心协力执行这个决策。
    二、东西方管理文化的融合与互补
    作为一个企业家既要重视东西方管理文化的差异，更要重视东西方管理文化的融合与互补。我们都知道，中医和西医治同一种病使用不同方法。虽然中、西医都说，治病都要对症下药，但往往这个病症并不代表病因和病源，中、西医寻求病因和病源的过程是不一样的。比如同样是头痛，你若去看西医，医生一定问你什么地方不舒服？痛几天了？然后给你量血压、验血、验痰等等，可能还要照X光片、培育一下病菌，找出特效药，打针、吃药，搞得不好就要住医院开刀，什么东西要切除，这是西方处理问题方法。可是如果去看中医就不一样了，不用你说有什么症状，医生通过给你把脉，听、闻、切，然后告诉你是火气太旺，头不舒服是胃有毛病，要从根源治，化瘀、养气、活血、解毒，治疗过程是很慢的，不像吃西药，服药后症状就没有了。中医认为，症状没有了并不表明解决了形成这个症状的病因。中医里边也讲究要让症状消失，但更讲究的是要治病根。当然，如果是发高烧、盲肠炎有生命危险的时候，不管你怎么相信中医，都不可能再让哪个老大夫把脉正本清源，而是必须立刻吃西药、打针退烧、开刀做手术。企业当中也会碰到这样的事情，所以作为一个企业的管理者，一定要使自己既是一个中医，也是一个西医，企业碰到急症，需要斩钉截铁地解决问题的时候，必须要有西医的魄力，采取西医的办法，用特效药制止事态的恶化；可是有很多东西并不是一天半天就能解决的，那就必须采取中医的办法，找到病因、病根进行调治。比方说，为什么士气低落？为什么大家对要进行的结构调整以及人事变动如此消极？为什么执行某一个策略大家的思想不能统一？这时候，如果用西医的方法就没有特效药，如果开刀就会血流成河，必须用中医的方法从根源上治，才能解决问题。因此，中西合璧是很重要的。中西合璧就是中西之间一定要相敬交融，一定要举案齐眉。对于东方的做法一定要理解和尊重，对于西方的做法也一定要相敬，这样才能够交融。
    中医有上工和下工之分。上工是不治已病，而治未病。每个企业家都应该是上工，并且要做一个好的上工，防患于未然，这是很重要的。如果你是创业的人，就可以通过创新防患于未然，一个新的团队、新的管理文化和管理理念，都在你自己以及你的领导班子掌握之中。但许多企业家接手的往往是浑身有病的企业，所以不可能做上工治未病了。这时，作为一个好的领导者，应该是既能做好下工，又能做好上工。就是说，不但要治好你接手的企业的病，更重要是在一只手治已经有的病的同时，另一只手必须防范没有发生的病。这是因为，在治已经有的病过程中，往往制造了新的病根、新的病因，会有新的病症出来，这就是企业管理变得复杂的原因。
    三、树立正确的管理理念
    有人把企业管理讲得非常复杂，好像变成了一种玄学，什么企业战略、商业模式、机制改革、共同愿景、精益生产、流程再造等等，出现了很多企业管理的书，也出现了很多企业管理大师。其实，管理本身并没有那么复杂。两千多年前的《易经》中说：“易则易知”，“简则易从”，“易知则有亲”，“易从则有功”，“有亲则可久”，“有功则可大”，“可久则贤人之德”，“可大则贤人之业”。意思是说：什么东西容易了，就容易让人明白；能够简单明了的，就比较容易跟从；容易弄清楚，就让人感到亲切；容易跟随，做出来的东西就有效率；一个自己很熟悉的东西，就能够持续去做；做成功了，就可以继续做大；事业能持久延续，离不开贤人的德能，也就是我们现在所谓的管理者和领导人的才能；要使事业持续做大，就要不断培养下一代的领导人、管理者，使事业代代相传，永保基业常青。因此，真正的管理理念，就是怎么样把复杂的简易化，把专业的大众化，把贵族的平民化。其中，最根本的就是怎么样使一切都回到以人为本的本性。老子的“道”里曾讲到，任何贤人之德，如果以道眼观之，是缤纷各异的。但如果以俗眼观之，则事事都是如常的。意思是说，每个领导者都有不同的领导方式和才能。但作为一个领导人，不管你的领导才能和领导手段怎样千变万化，都必须是大家都可以接受的，最终必须要有跟从你的人。同时，更重要的，你必须还要有宽怀大度地去对待那些跟从你的人，这是做好领导工作的精髓。如果一个领导人觉得所有的问题答案都在自己一个人身上，他就无法使别人信服并真正跟随他。如果一个领导人没有办法说服别人来真正追随他，那么他就什么也不是，这样的领导者是很寂寞的，同时也是很孤独的。一个孤独的领导人，只不过空有一个头衔而已，不可能有任何作为。
什么是管理的精髓？管理需要理念、需要情感。千万不要觉得，有了“管理”这两个字，你就能够管住人家，因为谁都不愿意被管。比如，老师要管学生，上课不准说话、不准递条子、不准东张西望，表面上这孩子是不动了，可是他们脑子里在想什么，老师是管不到的。切记，不管你是主席、董事长、总经理，还是教授，你管不到人家脑子里头的东西，这是很重要的。作为一个老师，有一句话叫启蒙，这个是很好、很精致的词，不是说教你这么做，你就得这么做，而是启蒙。一个好的老师、好的领导，应该想办法使你的下属把潜在的东西发挥出来，而这个潜在的东西是你的学生、下属、团队每一个人的。同时你必须给每一个人自我发展的空间，能够让他变成自我。不要动不动就我来管你，我来整理你，我来修理修理你。管理的精髓应该是自己管理自己，时时提醒自己。管理者、领导人的使命，就是如何激发和培养你的团队、你的学生以及你周边的人，使他们能够发挥出自己的聪明才智和潜能，实现他们的人生价值。
    在柯达的管理中，第一条是尊重个人。为什么我们把这一条放在最前面？就是因为柯达的业务，特别是在生产线上，很多作业都是在暗房中进行的，厂长或管理人员，不可能站在工人的身后，看他有没有偷懒、睡觉，而是必须激发起每个员工的自尊、自豪、自傲，让他们对自己负责，充分发挥自己的想象空间。也就是说，一个管理者必须激发团队中的成员自己管理自己。所以，真正的管理，并不是老总如何管理下属，而是怎么样使你的团队能够激发出属于自己有特性的东西。在我们的团队里没有人走，不管猎头公司出多么高的薪酬，有的出上百万美元，就是没人走，因为我们的团队像一个家庭，实施人情化管理，有感情。感情是摸不到、闻不到、看不到的，这种东西最厉害，你无法摧毁它。
    注：本文摘编自作者在“2005年全国企业管理创新大会”上的演讲，未经本人审阅，仅供参考。