山东中烟青岛卷烟厂一流管理模式研究
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一、咨询案例背景描述 （一）、客户行业介绍 烟草行业在世界各国经济中占有很重要的地位，其税收是各国政府财政收入的重要来源之一。烟草行业已成为全球一个非常大的产业：生产烟叶的国家超过了120个；生产卷烟的国家超过了134个，所有国家都销售卷烟。国际烟草行业的趋势是向全球化、垄断化方向加快发展，卷烟产品中混合型、低焦油型、淡香型卷烟将会逐步占据主流市场。 中国是世界上烟草产销大国，过去10年我国卷烟的产销量占全球的比例基本上一直在30%左右；烟叶产量由于波动较大，占全球比例的变化也大，在生产正常年景中，烟叶产量约占全球的34%左右。 20世纪末，世界烟草产业进行了几次大的合并。通过兼并与重组，当今世界烟草市场形成了菲莫、英美、日本烟草公司“三大寡头”角逐争霸的局面。 中国烟草行业起源于上世纪九十年代的中期，大概可以用4个字来形容“小、杂、乱、差”。举个例子说，1994年的时候，中国烟草工厂有187家，共有1350多个牌号的卷烟。在1995年的年产量全国大概是3400万大箱左右，获得的利润总共大概是400亿人民币左右，当时很多卷烟工厂在很大程度上进行了很多的技术改造。 到2009年的1—6月份，全行业生产总量是2386.56万箱，销量是2388.5万箱，工商交税2761，销售收入是3300万。据1995年的统计数、我国3400万大箱的产量，将近3400万大箱的销售还不如900万大箱万宝路所产生的利润。 为提高烟草行业综合竞争力、适应入世后国际竞争的需要，在国家烟草专卖局（即中国烟草总公司）的直接主导和推动下，烟草行业重组取得显著成绩，主要表现在卷烟制造方面。“十五”期间，经过工商分离、兼并重组后，具有法人资格的卷烟工业企业已从2000年的186家变身为2007年的31家，其中年产量超过两百万大箱的达5家。卷烟品牌压缩到200个左右，年销量超过百万大箱的品牌已达6个，销售排名前10的品牌集中度将超过35%。 （二）、客户背景介绍 山东中烟青岛卷烟厂是一家有着近90年历史的老厂，其前身可追溯到1919年英美烟草青岛办事处。作为山东最早的机制卷烟生产厂家，曾与上海卷烟厂、天津卷烟厂并称为“上青天”，在中国烟草发展史上占有重要地位。经2004年的烟草工商分离，青岛卷烟厂成为山东中烟工业公司下辖的一个专门负责卷烟生产的制造基地。历经90年的嬗变，特别是近年来通过突出品牌、强化管理、卓越经营，目前的青岛卷烟厂已发展成为年生产规模突破百万箱，位居中国烟草行业的大型骨干企业、国务院确定的重点国有企业行列。近年来，青岛卷烟厂通过异地技改、新厂建设中采用多项新技术新设备并改进规范管理基础，实现了新厂生产工艺柔性化、生产过程智能化、物流系统自动化、生产管理现代化，为中式卷烟的生产奠定了基础和保障。特别是青岛卷烟厂的信息化技术与应用成果整体上在行业内处于国际领先水平，具有明显的示范作用与推广价值。从而使企业基本形成了以ERP为上层、以MES为中间层、以生产自动化和物流自动化为底层的三层信息化架构，为全面提高企业精细化管理和制造水平奠定了坚实的信息化支撑平台。 山东中烟工业公司成立于2004年2月，是中国烟草总公司的全资子公司，为中央驻鲁国有大型企业。公司下辖济南、青岛、青州、滕州四个直属非法人卷烟生产厂，年卷烟生产规模248万箱，居全国第五位。公司主要生产“泰山”、“将军”、“壹枝笔”、“哈德门”四大卷烟品牌，其中“将军”、“壹枝笔”、“哈德门”被评为“中国驰名商标”，“哈德门”被评为“中国名牌”。 （三）、客户咨询背景 一方面，根据上级的整体部署和企业自身的安排、近几年管理基础工作取得了显著成效，但系统性不高，需要框架性的界定，需要进行总结经验、发现问题；另一方面，为更好地规划和组织实施后续的管理提升工作、需要咨询公司从专业角度进行梳理优化等涉及管理方面的帮助。同时，业务管理提升到一定程度、综合管理成为瓶颈，需要阶段性地作为重点加以解决。 本咨询项目内容包括企业管理调研和一流管理模式设计。 二、综合诊断和专题诊断 （一）、管理调研概述 近年来，青岛卷烟厂积极顺应烟草行业大变革、大发展的趋势，准确把握国家局和山东中烟的系列工作部署的精神实质，调整工作定位、找准发展方向，以对标、创建优秀卷烟工厂等为契机寻找抓手和着力点，推进业务能力建设和管理基础建设，以提高企业竞争能力。 通过异地技改、信息化建设来推动生产业务和管理基础的保障条件，通过用工制度改革、技能大赛、三支员工队伍建设、四个跑道机制建设、泰山文化建设、推行目标管理和绩效工资考核挂钩等举措，整体提升了企业的装备水平、技术条件、员工素质和业务管理水平及综合管理水平。正处于由传统计划模式下的卷烟生产经营企业向现代卷烟制造企业的转变过程中。 从影响企业发展所面临的内、外部环境来看，受外部因素影响更为突出，主要是由于受实际的生产计划任务决定了烟厂产能相对过剩。而企业内部的能力建设和管理提升正在逐步推进、效果渐现，尽管目前在实际产出等方面尚未完全释放出来，但为未来发展做好储备是适合行业变革的发展方向。青岛卷烟厂的根本任务就是把自己所能做的事情做足、做实、做出效果，以适应行业变革的需要。 从企业内部来说，整体上、青岛卷烟厂装备水平和设施条件可以满足相当长的一段时间的发展需要；企业管理相对体系完整、运行规范，人员素质较高，内部文化氛围良好、风气整体健康。 比较而言，业务管理优于综合管理，综合管理的问题属于企业变革过程中出现的发展性问题。目前来看尚不严重但需要引起足够重视并有计划地有效解决。主要的问题：一是目标计划管理已有良好开端尚需优化完善、部门内部考核问题突出；二是人力资源管理体系化不够，与打造一流卷烟制造基地的目标要求相比，还需加大能力素质的系统建设和培育提升力度。另外目前烟厂人员管理方面稳定有余活力欠佳，需要适度培育内部竞争环境、加大激励约束力度；三是需要抓紧制定企业发展规划，在做好业务规划基础上、更需重视管理规划。 （二）、模式构建需求 为把贯彻落实国家烟草专卖局和山东中烟公司有关“创建优秀卷烟工厂”系列部署引向深入，青岛卷烟厂通过确立“打造一流卷烟制造基地”的发展目标，用构建“一流管理模式”的方式来解决创建优秀卷烟工厂在企业管理体制和运行机制上得以系统化、模式化、持久化的问题。结合国家局的“创优”指标要求和山东中烟的分解细化标准，全面落实到青岛卷烟厂的目标管理与指标考核中，逐步建立完善科学合理有效的指标体系，即通过系统优化和渐进完善的指标体系解决“对标”、“创优”的落地生根问题。 一是烟草行业工商分离和烟厂定位于纯制造基地后，给管理定位和管理关系提出了新要求；二是近年来国家烟草专卖局开展的“创建优秀卷烟工厂”和对标活动等需要在企业内部构建管理架构，以合理界定管理层次逻辑关系等；三是青岛卷烟厂为配合上级部署和企业自身主动推进的管理活动，取得了良好的效果，需要进行全面系统的总结评估并为未来提出管理发展方向和关注重点。 （三）、管理改进要点 根据管理调研中所反映出的发展性、系统性管理问题和通过构建、推行一流管理模式实现“打造一流卷烟制造基地”的发展目标，本次咨询项目在双方沟通基础上提出了近期（1-2年）和中期（3-5年）的管理规划要点。在规划要点中，整体谋划近、中期的管理改进提升的重点在于发展规划、组织、人力资源、财务、业务、文化等方面，包括制定企业发展规划、梳理优化流程和制度体系、构建目标—计划—指标体系和优化改进绩效考核体系、以建设能力素质模型和系统提高员工能力素质及提高系统支撑能力为主要内容的人力资源建设、系统推进激励约束机制和创新机制标杆机制沟通机制等的管理机制、加紧建立文化评估体系进一步提高企业文化体系的支撑保障水平和文化建设的实效性。 三、解决方案的设计框架 （一）、解决思路 一是通过调研分析，提出未来管理提升的近期、中期的管理规划要点，为将来一段时间的管理重点工作进行初步规划；二是基于行业变革要求和适应可能的企业间重组需要、基于核心能力培育提高的角度，设计面向未来的一流管理模式。
图1 创建一流管理模式分析模型 （二）、管理前提 1．企业使命与发展目标、任务 为适应国际市场竞争，我国烟草业掀起波澜壮阔的改革征程，对于卷烟工厂其转型就是从过去的全能型的工厂，向专业化的生产制造中心的转变，其实质是卷烟工厂在生产制造方面的要求比过去更高了，专业化管理的要求更高了。需要更加专注核心能力的培育，集中体现就是制造力。 青岛卷烟厂人积极顺应烟草行业大变革、大发展的趋势，始终坚持科学发展观，牢固树立“国家利益至上、消费者利益至上”的行业共同价值观，坚持把“做好一包烟、建好一个厂、带好一支队伍、树立一个形象”这一青岛卷烟厂根本任务作为全面落实科学发展观的最好实践。把落实国家烟草专卖局和山东中烟工业公司关于“创优”、“对标”等工作部署，理解为其目的就是行业和企业要可持续发展、科学发展，关键要持续培育和提升核心竞争力，打造一流的卷烟制造基地。 2．现代工厂的特征与核心竞争力 一流制造的内涵包括先进的制造装备和制造技术、先进的信息化系统、相匹配的生产运作方式、相适应的组织运行形式。一流制造的支撑包括具备良好能力素质及技能和职业化特征的员工队伍、企业文化的引导和保障等，在青岛卷烟厂则表现为需要围绕“五力”来培育提升核心竞争力。 青岛卷烟厂把打造“五力”（以“立足发展提升制造力、围绕目标强化执行力、注重实效增强创新力、深入贯彻打造文化力、以人为本构建和谐力）”作为培育提升竞争力的途径和实现创建优秀卷烟工厂、打造一流卷烟制造基地的发展目标的根本要求，需要在企业管理体系上提供全面系统、科学适用、持续稳定的体系保障和机制支撑（即系统构建管理模式），在管理上的体现就是要推行规范化、精细化、信息化的管理。一流制造需要一流的管理。 执行力 创新力 文化力 和谐力 制造力 生命力 推动力力 保障力力 图2 优秀卷烟工厂关键要素“五力”模型（核心能力） （三）、管理架构
图3 优秀卷烟工厂管理体系“三层架构”示意图 把烟厂管理体系现象地描绘成一座房子，管理模式可看成房子的屋顶、起着统领作用；综合管理支撑、业务管理支撑作为房子的骨架（支柱和房梁）；底层的管理指标体系及评价方法、标准就是房子的地基了；作为现代制造企业的灵魂的信息化由青岛卷烟厂几乎发挥到了淋漓尽致，被单独突出表现，使得管理体系这座大厦成为智能大厦；而管理机制则被定为于类似于给智能大厦通风，这样管理体系才能充满活力、富有生命力。 （四）、管理模式 1、模式释义—“MING”管理模式 中文取“精细化信息化规范化管理+绿色生产”之义。 解析之一—取自“精细化Meticulously”、“信息化Informationize”、“规范化Normalize”、“绿色Green”的英文首位字母缩写，表示在规范化的基础上通过精细化信息化以实现更高层次的规范化，同时实行以节能、降耗、减污、低害、清洁为目标的绿色生产方式； 解析之二—取自“山（泰山）Mountain”、“改善增进Improve”、“下一个（持续）Next”、“成长中Growing”的英文首位字母缩写，表示要秉承泰山文化精神、锐意进取、不断改进、勇攀新高，只有这样才能实现青岛卷烟厂可持续健康快速发展； 解析之三—取自中文“明”的汉语拼音，其意为明晰、明确、知悉等。意指明晰自己肩负的使命和社会责任、明确自己的努力方向和发展目标、知悉和熟练运用所需的技术方法和管理方法； 解析之四—取自中文“明”的汉语拼音，“明”由“日”、“月”组成，取义日新月异、日升月恒、日月合璧。表示要在行业变革的大潮中和企业不断进步的征程中，要遵循行业发展的规律，创新求变不断进取，实现持续健康的和谐发展； 解析之五—取自中文“名”的汉语拼音，其意为名声、声誉、出名、功名。结合培育品牌市场，要做到队伍有名、管理有名、指标有名、质量有名、效益有名、事业有名。通过建设一支适应行业变革和企业发展要求的高素质的员工队伍，不断夯实管理基础提高管理水平、瞄准行业先进实施指标对标赶超、挖掘潜力改进方法以强化工艺质量管理控制、围绕模拟利润中心降低成本费用以提高经济效益、实现青岛卷烟厂新的更大的发展。 文化决定管理，使命决定方向。“两个至上”的行业共同价值观和以“善良.厚道.坚韧”为特征的“泰山”文化，要求青岛卷烟厂通过规范精细的管理、稳健高效的运行、和谐共进的氛围、创新超越的追求来指导一切管理工作，从而切实完成好“做好一包烟、建好一个厂、带好一支队伍、树立一个形象”这一根本任务。 2、模式内容 ² 管理理念 规范精细、稳健高效、和谐共进、创新超越 （或表述为“业立于规范精细、业成于稳健高效、业兴于和谐共进、业久于创新超越”) ² 管理方式 三大管理方式方法3W（Way）—精细化、信息化、规范化 ² 管理原则 六个融合6J（Join） ——生产业务中心工作与党政工团协力共管相融合； ——提高效率效益与安全稳定和谐相融合； ——企业科学发展与员工健康成长相融合； ——规范精细的“硬”管理与泰山文化的“软”管理相融合； ——利用先进技术条件与发挥人的能动性创造性相融合； ——创新进步与继承传统相融合。 ² 管理目标 10项管理目标：简称四高六低4H（High）、 4H——高素质、高技术、高效率、高品质 高素质：指能力素质相适应的员工队伍 高技术：指生产所需的技术工艺条件和装备设施及信息化的管理系统 高效率：指企业运营的高效率 高品质：指所生产的卷烟产品持续稳定的高质量 低成本：指控制合理的生产制造成本 低费用：指控制除制造成本之外的管理费用 低消耗：指控制原辅材料和能源的消耗 低排放：指控制废水废气等污染物的排放 低危害：指控制卷烟产品对健康的危害 低投诉：指降低消费者对产品服务的投诉 （五）、管理支撑 一流管理支撑是一流管理模式的具体实践，既是支撑、也是载体。借助于管理支撑，管理模式得以在实际业务运作和管理实践中得以落实、体现，并进而藉由指标体系以衡量各项管理工作的实际效果。 ——要坚持信息化的先导、统领地位和基础技术保障、集中管理平台的作用。 ——要坚持业务管理支撑和综合管理支撑并重，相互促进、协调发展。 ——在业务运作管理水平提升到“极限”时，更需通过综合管理的变革、提升以推动、保障业务管理水平更上一层楼。 管理支撑的总体原则是精细化加工、柔性化生产、信息化主导、集约化经营、高效化运行。(尽管由于体制改革导致烟厂定位于生产环节，但仍然需要坚持效益观念、注重提高内部效益)。 |
1、 综合管理支撑
根据行业变革和企业发展目标的要求，持续稳定地推进企业综合管理的优化、调整、完善。要在基本建立企业文化体系基础上，不断把企业文化建设引向深入，根据行业变革和企业发展的新要求、及时丰富和完善文化内涵，强化企业文化的导向和保证作用。特别是关注企业文化对责任意识、隐患意识和变革、创新、争先、创优、职业化行为规范得氛围形成和引导作用。逐步建立完善企业文化的评价体系，发挥对企业“硬”管理的指导作用和对员工行为的引导作用，提高企业文化对企业品牌的影响力，实现企业“泰山”文化的“软”与规范精细的“硬”管理的有机结合。
2、 业务管理支撑
业务管理按照“市场决定生产（方式）、生产决定工艺、工艺决定设备”的原则确定相互关系，其整体要求是控制智能、工艺柔性、指标精益、反应敏捷。
在整体保证三大管理体系（质量、环境、职业安全）逐步完善运行的基础上，选择适合的具体业务管理方法或工具，以进一步优化提高业务运作层次和水平。总的原则是以“一法为主它法辅助”，既某一业务管理支撑主体上采用一种方法工具，并辅之以其他一到两种方法工具。做到方法工具熟练掌握、相应考核及配套措施到位，确保不断完善持续提高，科学规范、完善机制是实效性和持久性的关键。
（六）、管理机制
管理机制的涵义，是指管理系统的结构及其运行机理，管理机制又细分为运行机制、动力机制、约束机制。运行机制是指组织基本职能的活动方式和运行关系；动力机制是指管理系统动力的产生与运作的机理，包括利益驱动、政令驱动、社会心理驱动三种；约束机制是指对管理系统行为进行限定与修正的功能与机理。通过细分的运行机制、动力机制和约束机制，就比较容易理解什么是管理机制了。
针对客户实现创建一流的目标，需要配套相应的管理机制以增强管理活力、提高管理效果。即为确保管理体系的有效运行，需配套以激励约束、标杆管理、创新管理、沟通交流等管理运行机制，以增强管理体系的活力。同时，辅之以科学适用的持续改进管理工具方法，以实现不断持续超越、追求卓越。
（七）、管理考核
管理体系架构中的底层（管理体系的“地基”），是确保管理模式经由管理支撑、管理机制得以有效实施并落地生根的载体，是管理效果的具体表现和衡量方式手段。如果没有处于底层的管理指标体系及评价方法、标准，管理体系这座大厦就好比建在沙滩上，根基不稳。
针对青岛卷烟厂的上级主管单位—国家烟草专卖局先后组织开展的“对标”（及赶超标杆企业）和“创建优秀卷烟工厂”两项活动都有指标性要求，侧重点不同，而各个企业自身情况各异，由此咨询方案中对管理指标体系进行了系统设计，把指标设置为对标性、引导性、相关性三类，对标性、引导性指标为国家烟草专卖局组织的“对标”活动和“创建”活动所要求的核心指标，相关性指标为青岛卷烟厂自身管理系统需要而“对标”、“创建”中所没有的。同时，在指标设置方面，不局限经济技术方面的常规指标，更关注企业战略发展和整体性、综合性管理指标。指标的表现形式为指标库，不同的考核期可根据管理关注的不同、选择相应的考核指标。
关于指标值的选取，主要是通过最佳业务实践方式、优选标杆企业（通常是行业内业务技术方面的优秀企业和行业外管理方面的优秀企业）在各类指标上的最佳做法，通过自身努力、取得实效性的成果。优秀企业标杆性指标通常是行业内和行业外优秀企业的整合；最佳做法是一家企业或多家企业实践的整合。
四、自我评估与反思
本咨询案例是一次关于中国式管理的管理实践探索和管理工具应用。咨询实践更多的关注管理工具与管理实践的结合上、来进行管理模式的研究；管理理论没有作为重点，这也是由管理咨询的特点所决定的。
通过管理调研（类似于管理诊断）和一流管理模式设计，帮助客户对企业的管理状况有了个全面系统的认识，提出了未来管理提升的方向和关键点（特别是综合管理方面）；构建的管理模式着眼于企业整体的管理体系和较长时间的发展需要，既有宏观层面的架构又有指标等的支撑，独创性地提出管理体系三层架构和基于实现卓越目标的一流管理模式。
所谓模式，就是某类事物的较为稳定、具有代表性的结构特征和管理方式（或存在形式）。对模式的理解有三方面，一是模式指的是某类事物而非某个事物；二是结构特征和运行方式（或存在形式）；三是要有代表性和稳定性。
管理模式，顾名思义就是关于管理的模式，通常是针对各类组织特别是把企业作为研究对象。管理模式所涉及的内容，第一是组织在管理工作中所遵循的管理思想或坚守的管理理念是什么；第二是管理的结构问题，其中包括根据企业发展目标确定的管理定位（采用什么样的管理方式和管理途径）、管理运行的要求、管理关系的处理原则等三个方面；第三是管理的运行机制，即涉及管理操作层面的流程及制度体系、企业价值观及传导机制、目标绩效管理与激励约束机制等。同时，为保障管理模式得以有效落地，需要辅之以建立完善定期评估、持续改进提高的良性机制。通常只把管理思想理念（上述第一）和管理结构及方式（上述第二）纳入管理模式的研究范畴，而把管理操作层面的内容纳入管理运行的范畴。这里就反映出管理层次问题。
关于管理模式，有很多种具体的表现形式，诸如六十年代的鞍钢宪法、改革开放后带有管理技术色彩的A管理模式、G管理模式、双重管理模式，网络管理模式和带有企业个体实践色彩的IBM-7C模式、海尔T模式等等。这些管理模式都是试图在管理范式方面进行总结提炼并加以推广运用。
任何一种管理模式都带有深厚的文化背景，基于一定的文化理念和管理思想。管理美国著名管理学家德鲁克认为，管理不仅是一门学科，还是一种文化，它有自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念和传统里，以及政府的政治制度中。管理受文化的制约，管理本身即是文化。美国管理学家丹尼尔·雷恩也认为：“管理是文化的产儿。”一方面，人们的管理思想和管理理论是在各种不同的文化道德的基础上形成的，管理知识体系和管理体制的完善也是根据文化的变化而演变的；另一方面，就管理实践而言，资源的配置和利用方式也随文化的变化而改变。所以文化深深影响甚至在某种程度上决定着管理理论和管理模式。诚如丹尼尔·雷恩所言：“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”
以国家或民族文化（文化模式）为基础的地域性管理模式有比较成型的有美国企业管理模式、德国企业管理模式、日本企业管理模式。由于美国人的多样性，就形成了美国企业的管理模式：激励（以个人为主导）＋实用性绩效。德国人把民族的文化转嫁到企业管理上面来，德国企业管理，一方面表现为非常严谨的员工工作态度和德国制造、德国标准所通常代表的高品质；另一方面德国企业十分重视研究开发，充分体现核心技术的优势，德国企业的：技师制度和研究开发中的独创性也是德国经济持久强大的根本原因之一。日本的企业管理特色主要有团队精神、全面质量管理、培训制度体系。
至于中国式管理或称中国企业管理模式，尚处于萌芽状态，没有成型。改革开放前我国国民经济的结构和企业管理模式基本上是参照前苏联；七十年代后期开始的改革开放，国家对企业的管理体制和企业自身的管理方式都发生了显著变化，相应地带来了对企业管理方式方法的思考和实践。我们由借鉴甚至照搬西方现代管理到探索适合中国文化背景及人文特点的管理理念、管理方式方法乃至管理思想、管理模式。其深层次原因在于文化背景的差异导致同一管理模式所产生管理效果的差异，有时可能导致迥然不同的效果。近年来特别是在改革开放三是年之际，企业界、学术界乃至政府部门在思考总结和推进中国式管理，探索把现代西方管理思想方法与中国社会环境、文化背景相融合的中国式管理或称中国企业管理模式越来越引起重视，必将随着中国社会救济的持续健康和谐发展而逐渐系统化、成熟化。
五、咨询案例的绩效说明
青岛卷烟厂运作企业整体的管理咨询，是第一次。山东中烟管理层十分重视本次管理模式的总结提炼设计工作，希望在整个山东中烟系统推广。
此次咨询有短期和中长期两个方面的目的，短期的是配合国家烟草专卖局组织的“创建优秀卷烟工厂”座谈会（由青岛卷烟厂承办），从经验总结、模式提炼、未来管理框架方向等做了很好的总结设计，与会的上级领导和同行都给予很高评价；从中长期来说，提出的管理模式和管理提升框架计划，引起工厂高中层的重视，已启动具体的实施计划。